Tino Tuan

07/05/2026

“HỘI NHẬP NHƯNG ĐỪNG HOÀ TAN BẢN SẮC VIỆT”

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, việc tiếp cận văn hoá quốc tế là điều tất yếu, đặc biệt là ngành Hospitality.

Tuy nhiên, một thực tế đáng suy ngẫm là nhiều người Việt Nam ngày nay đang dần xem nhẹ giá trị dân tộc của chính mình, đặc biệt là trong cách sử dụng ngôn ngữ, xây dựng thương hiệu và thể hiện bản sắc văn hoá.

Ngược lại, khi nhìn sang các quốc gia như Hàn Quốc hay Nhật Bản, chúng ta dễ dàng nhận ra rằng họ có tính dân tộc rất cao. Dù phát triển hiện đại đến đâu, họ vẫn luôn bảo vệ ngôn ngữ, văn hoá và thương hiệu quốc gia như một niềm tự hào.

Tại Việt Nam, không khó để bắt gặp những bảng hiệu, slogan, nội dung quảng bá hoặc tên thương hiệu lạm dụng tiếng Anh một cách thiếu cần thiết.
Nhiều doanh nghiệp, quán cà phê, khách sạn, thậm chí cả những chương trình dành cho người Việt cũng sử dụng tiếng Anh xen lẫn dày đặc, như thể dùng tiếng Việt sẽ làm giảm giá trị hoặc sự “đẳng cấp”.

Điều đáng nói là phần lớn khách hàng của họ vẫn là người Việt Nam.

Đây không đơn thuần là vấn đề ngôn ngữ, mà sâu xa hơn là câu chuyện về lòng tự tôn dân tộc.

Người Hàn Quốc có thể đưa âm nhạc, điện ảnh và ẩm thực của họ ra thế giới nhưng vẫn giữ nguyên tiếng Hàn là trung tâm. Người Nhật Bản dù nổi tiếng toàn cầu về công nghệ, ô tô hay dịch vụ, họ vẫn ưu tiên sử dụng tiếng Nhật trong đời sống và trong hệ thống thương hiệu quốc gia. Chính sự kiên định đó tạo nên bản sắc mạnh mẽ và khiến thế giới phải tôn trọng họ.
Tôi có thời gian làm việc cùng người Hàn Quốc, họ luôn đề cao ngôn ngữ & sản phẩm được sản xuất từ nước họ (tất cả đồ Hàn Quốc của tao là số 1 Thế giới…). Và họ luôn ủng hộ những cty, doanh nghiệp do người Hàn làm chủ tại Việt Nam.

Trong khi đó, một bộ phận người Việt lại có tâm lý sính ngoại. Nhiều người cho rằng nói xen tiếng Anh sẽ “sang” hơn, hiện đại hơn hoặc chuyên nghiệp hơn. Nhưng thực tế, một quốc gia mạnh không phải là quốc gia đánh mất bản sắc để chạy theo xu hướng quốc tế, mà là quốc gia biết hội nhập nhưng vẫn giữ được linh hồn dân tộc của mình.

Tiếng Việt là một ngôn ngữ đẹp, giàu cảm xúc và có chiều sâu văn hoá. Đó không chỉ là công cụ giao tiếp mà còn là linh hồn của dân tộc. Khi một dân tộc không còn trân trọng ngôn ngữ của mình, dần dần họ cũng sẽ mất đi sự tự hào về văn hoá và bản sắc riêng.

Tất nhiên, việc sử dụng tiếng Anh trong môi trường quốc tế, giáo dục hay kinh doanh toàn cầu là cần thiết. Nhưng sử dụng để phục vụ công việc khác hoàn toàn với việc lạm dụng để thể hiện hình thức. Một thương hiệu Việt đẳng cấp không nằm ở cái tên ngoại quốc, mà nằm ở giá trị thật, chất lượng thật và bản sắc riêng biệt.

Chúng ta hoàn toàn có thể học hỏi thế giới, nhưng không nên đánh đổi niềm tự hào dân tộc để lấy sự hào nhoáng bề ngoài.

Một đất nước muốn phát triển bền vững phải bắt đầu từ việc người dân biết yêu tiếng nói của mình, trân trọng văn hoá của mình và bảo vệ thương hiệu Việt bằng chính lòng tự tôn dân tộc.

Bởi cuối cùng, điều khiến thế giới nhớ đến một quốc gia không phải là việc họ giống ai, mà là họ khác biệt và giữ được bản sắc riêng đến mức nào.

“VHTM tự hào là sản phẩm của người Việt Nam”
(07/05/2026)
Tino Tuấn

30/04/2026

SỰ KIÊN ĐỊNH TRONG CHUYÊN MÔN – YẾU TỐ CỐT LÕI CỦA NHÀ QUẢN LÝ HOSPITALITY

Trong quá trình tư vấn, vận hành khách sạn/resort, không hiếm gặp những đề xuất từ phía nhà đầu tư mang tính cảm tính hoặc chịu ảnh hưởng từ các nguồn thông tin chưa được kiểm chứng. Những ý tưởng này đôi khi xuất phát từ mong muốn đổi mới, nhưng lại chưa phù hợp với tiêu chuẩn vận hành thực tế của ngành Hospitality.

Ở vai trò là nhà quản lý hoặc tư vấn chuyên môn, trách nhiệm của chúng ta không chỉ dừng lại ở việc thực thi, mà còn nằm ở khả năng thẩm định, phân tích và định hướng đúng đắn. Việc phân biệt rõ giữa “đúng – sai”, “phù hợp – không phù hợp” theo chuẩn ngành là yếu tố tiên quyết để đảm bảo tính bền vững trong vận hành.

Thực tế cho thấy, một số nhà quản lý vì áp lực công việc hoặc yếu tố cá nhân đã lựa chọn thỏa hiệp, chấp nhận triển khai những phương án mà bản thân hiểu rõ là chưa đúng chuẩn. Điều này có thể mang lại sự “thuận chiều” trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài sẽ phát sinh nhiều hệ lụy: quy trình vận hành thiếu hiệu quả, đội ngũ nhân sự mất niềm tin, và thậm chí chính nhà đầu tư cũng sẽ đặt câu hỏi về vai trò tư vấn ban đầu.

Do đó, sự kiên định trong chuyên môn là phẩm chất không thể thiếu đối với những người giữ vai trò quản lý cấp cao. Bên cạnh năng lực chuyên môn vững vàng, cần rèn luyện thêm tư duy phản biện, khả năng phân tích logic và sự quyết đoán trong hành động. Quan trọng hơn, phải đủ bản lĩnh để đưa ra quan điểm rõ ràng, thẳng thắn từ chối những đề xuất đi ngược lại tiêu chuẩn nghề nghiệp và giá trị cốt lõi của ngành.

Một hệ thống vận hành hiệu quả không được xây dựng trên sự thỏa hiệp, mà được hình thành từ những quyết định đúng đắn, có cơ sở chuyên môn và tầm nhìn dài hạn.

Kiên định – không phải là bảo thủ, mà là nền tảng của sự chuyên nghiệp và phát triển bền vững.
Hãy dũng cảm & quyết đoán lên các Sếp.

12/04/2026

“LÀM LÃNH ĐẠO BẮT BUỘC PHẢI HỘI ĐỦ NHỮNG TỐ CHẤT GÌ?”

Làm lãnh đạo không chỉ là “chức danh”, mà là năng lực tạo ảnh hưởng và dẫn dắt con người đạt kết quả. Có rất nhiều mô hình, nhưng nếu chắt lọc thực chiến (đặc biệt trong ngành Hospitality), có thể cô đọng thành các nhóm tố chất cốt lõi sau:

1. Tư duy chiến lược (Strategic Thinking)
• Nhìn xa hơn vận hành hàng ngày
• Biết đi đâu – làm gì – ưu tiên cái gì trước
• Luôn trả lời được: “Why are we doing this?”

👉 Đây là điểm phân biệt rõ nhất giữa “manager” và “leader”

2. Năng lực ra quyết định (Decision Making)
• Dám quyết – chịu trách nhiệm
• Không chờ đủ 100% thông tin mới hành động
• Biết cân bằng giữa rủi ro – cơ hội

📌 Trong hotel/resort: quyết định sai có thể mất doanh thu ngay lập tức

3. Khả năng lãnh đạo con người (People Leadership)
• Biết dùng người đúng chỗ
• Tạo động lực, không chỉ giao việc
• Xây dựng team trung thành, không phải team “chỉ làm vì lương”

👉 Peter Drucker từng nói:

“Management is doing things right; leadership is doing the right things.”

4. Giao tiếp & ảnh hưởng (Communication & Influence)
• Nói rõ – dễ hiểu – truyền cảm hứng
• Biết lắng nghe (không chỉ nói)
• Có khả năng “align” toàn bộ team theo cùng mục tiêu

📌 Leader giỏi không cần nói nhiều, nhưng nói là người khác làm

5. Kỷ luật & nhất quán (Discipline & Consistency)
• Không thay đổi quyết định theo cảm xúc
• Làm gương cho đội ngũ
• Nói được – làm được

👉 Nhân viên không nghe bạn nói, họ quan sát bạn sống thế nào

6. Tư duy tài chính (Business & Financial Mindset)
• Hiểu dòng tiền, chi phí, profit
• Không chỉ vận hành tốt mà còn tạo lợi nhuận

📌 Trong Hospitality:
• Occupancy ≠ Profit
• Revenue ≠ Cash flow

7. Khả năng chịu áp lực & resilience
• Bình tĩnh trong khủng hoảng
• Không “gãy” khi gặp vấn đề lớn
• Biến áp lực thành động lực

8. Tư duy học hỏi liên tục (Growth Mindset)
• Không bảo thủ
• Luôn update xu hướng (OTA, AI, Marketing…)
• Chấp nhận mình chưa biết để phát triển

9. Tính chính trực (Integrity)
• Công bằng, minh bạch
• Không “2 mặt”
• Là nền tảng để xây dựng niềm tin

10. Khả năng hành động (Ex*****on)
• Không chỉ giỏi nói hay
• Biết biến chiến lược thành kết quả thực tế

👉 Đây là tố chất rất thiếu ở nhiều leader:
Plan đẹp nhưng không triển khai được

Tóm gọn theo chuẩn CEO (VHTM style)

Một lãnh đạo thực thụ cần 4 trụ:
• Tầm nhìn (Vision)
• Con người (People)
• Tài chính (Business)
• Kỷ luật (Ex*****on)

“Đó là điểm khác biệt giữa Lãnh đạo & Nhân viên”

“Bài viết có sử dụng hình ảnh của tập đoàn MRL”

09/04/2026

https://youtu.be/zknJY5Z2UYA?si=BNfW0AkVMEUggGGF

Vietnam’s business landscape is evolving fast, and companies like VHCM are leading the shift toward global expansion. In this video, we explore how a Vietnam...

09/04/2026

“Vai trò An ninh & Bellman quan trọng ra sao đối với Hotel/ Resort?”

Vị trí An ninh (Security) & Bellman trong hotel/resort không phải là “hỗ trợ vận hành” đơn thuần, mà là tuyến đầu bảo vệ trải nghiệm khách & tài sản thương hiệu. Nếu vận hành theo chuẩn cao cấp (như định hướng VHTM), đây là 2 vị trí ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận đầu tiên – cuối cùng – và mức độ an toàn của khách.

Dưới đây là phân tích trọng yếu, theo góc nhìn vận hành thực chiến:

1. Vai trò trọng yếu của AN NINH (Security)

1.1. Bảo vệ tài sản & kiểm soát rủi ro
• Kiểm soát người ra vào (khách – nhân viên – nhà thầu)
• Ngăn chặn:
• Trộm cắp
• Gây rối
• Khách “problematic”
• Giảm thiểu rủi ro pháp lý cho chủ đầu tư

👉 Đây là “lá chắn” giúp hotel không gặp khủng hoảng.

1.2. Đảm bảo an toàn cho khách (Safety & Security)
• Tuần tra 24/7
• Xử lý:
• Cháy nổ
• Tai nạn
• Sự cố y tế
• Phối hợp với:
• Front Office
• Engineering
• Local authorities

👉 Một sự cố nhỏ xử lý chậm = mất uy tín ngay lập tức.

1.3. Quản trị khủng hoảng (Crisis Management)
• Là lực lượng phản ứng đầu tiên (First Responder)
• Kiểm soát tình huống trước khi lan rộng:
• Khách say xỉn gây rối
• Mâu thuẫn nội bộ
• Sự cố an ninh mạng (phối hợp IT)

👉 Security mạnh = GM ngủ ngon.

1.4. Bảo vệ hình ảnh thương hiệu
• Tác phong:
• Nghiêm túc nhưng không căng thẳng
• Quan sát tinh tế, không gây khó chịu
• Biết cách “mềm hóa” tình huống

👉 Hotel 5* không có security “hung hăng”, mà là “silent protector”

2. Vai trò trọng yếu của BELLMAN

2.1. Người tạo ấn tượng đầu tiên (First Impression)
• Là người đầu tiên khách gặp khi xuống xe
• Ảnh hưởng trực tiếp đến:
• Cảm xúc ban đầu
• Đánh giá dịch vụ

👉 10 giây đầu = quyết định 80% cảm nhận dịch vụ.

2.2. Đại diện hình ảnh dịch vụ cao cấp
• Ngoại hình, thái độ, ngôn ngữ cơ thể
• Cách:
• Mở cửa xe
• Đón hành lý
• Chào khách

👉 Bellman = “bộ mặt luxury” của hotel.

2.3. Điều phối vận hành tiền sảnh (Front flow control)
• Kiểm soát:
• Lưu lượng xe
• Drop-off / Pick-up
• Phối hợp:
• Concierge
• Front Office
• Valet (nếu có)

👉 Nếu bellman yếu → sảnh sẽ loạn ngay.

2.4. Upsell & hỗ trợ doanh thu (ít ai để ý)
• Giới thiệu:
• Dịch vụ hotel
• Tour / xe / F&B
• Hỗ trợ:
• Khách VIP
• Khách long-stay

👉 Bellman giỏi = tăng ancillary revenue.

2.5. Người tạo “last impression”
• Tiễn khách:
• Nhớ tên
• Hỏi thăm trải nghiệm
• Đây là lúc khách:
• Quyết định quay lại hay không
• Đánh giá trên OTA

3. Sự kết hợp Security + Bellman (RẤT QUAN TRỌNG)

Trong mô hình chuẩn, 2 vị trí này không tách rời, mà phải phối hợp:

Bellman Security
Đón khách Quan sát rủi ro
Giao tiếp-Kiểm soát
Tạo cảm xúc -Bảo vệ hệ thống

👉 Một bên “mềm” – một bên “cứng”
👉 Kết hợp đúng = vận hành mượt & an toàn

4. Nếu vận hành yếu ở 2 vị trí này, hậu quả là gì?
• Khách:
• Cảm giác không an toàn
• Trải nghiệm kém ngay từ đầu
• Hotel:
• Dễ xảy ra mất cắp
• Review xấu OTA
• Rủi ro pháp lý
• Nội bộ:
• Sảnh lộn xộn
• Thiếu kiểm soát

5. Chuẩn VHTM định hướng

Security:
• Training:
• Crisis handling
• Soft skill (không chỉ là “canh gác”)
• SOP:
• Incident report chuẩn
• Emergency response

Bellman:
• Training:
• Body language luxury
• English giao tiếp chuẩn
• KPI:
• Guest feedback
• Upsell contribution

KẾT LUẬN

👉 Security = bảo vệ nền tảng vận hành
👉 Bellman = tạo cảm xúc & giá trị dịch vụ

➡️ Cả 2 là “frontline invisible power”
➡️ Thiếu 1 trong 2 → Hotel/ Resort không thể đạt chuẩn cao cấp.

http://vhtmgroup.com

Bài viết có sử dụng hình ảnh của Le’VIVA Resort Mũi Né.

07/04/2026

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VỊ TRÍ PA (Public Area)

Là một vị trí rất “âm thầm nhưng sống còn” trong vận hành hotel/resort – đặc biệt ở phân khúc cao cấp.

Dưới đây là góc nhìn đúng bản chất vận hành:

🎯 1. Bộ mặt đầu tiên & cuối cùng của khách

Public Area là người chịu trách nhiệm:
• Sảnh (lobby)
• Hành lang
• Nhà vệ sinh công cộng
• Khu tiện ích (gym, hồ bơi, spa ngoài)

👉 Đây là những điểm:
• Khách thấy đầu tiên khi check-in
• Và ấn tượng cuối cùng khi rời đi

➡️ Một lobby sạch + thơm + sáng = nâng hạng trải nghiệm ngay lập tức

🔥 2. Ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận “đẳng cấp”

Trong hotel/resort:
• Phòng đẹp là “tiêu chuẩn”
• Nhưng khu vực công cộng mới tạo cảm giác luxury

👉 Ví dụ thực tế:
• Sàn lobby có vết ố → mất chuẩn 5 sao ngay
• Toilet công cộng có mùi → khách đánh giá tụt mạnh trên OTA

➡️ Public Area chính là người giữ “feel & mood” của khách sạn

⚙️ 3. Vận hành liên tục – không có giờ nghỉ

Khác với phòng:
• Room có thể dọn khi khách check-out

Public Area:
• Phải luôn sạch 24/7
• Luôn có người:
• Lau ngay khi bẩn
• Xử lý sự cố ngay lập tức

👉 Đây là vị trí “phản ứng nhanh” trong housekeeping

🧠 4. Phát hiện vấn đề sớm (Early Warning)

Nhân viên Public Area đi khắp khách sạn:
• Dễ phát hiện:
• Hư hỏng (đèn, máy lạnh, sàn…)
• Nguy cơ an toàn (trơn trượt, nước rò rỉ…)
• Hành vi bất thường

👉 Nếu làm tốt:
= trở thành “mắt xích kiểm soát rủi ro” cực kỳ quan trọng

💰 5. Ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu (gián tiếp)

Public Area tốt giúp:
• Khách:
• Ở lâu hơn tại lobby, F&B
• Check-in chụp hình → marketing free
• Review tốt hơn trên OTA

👉 Một lobby đẹp & sạch:
= tăng khả năng upsell + giữ khách quay lại

🧩 6. Gắn chặt với Brand & Concept (đặc biệt với VHTM)

Anh đang đi theo hướng:
👉 Luxury – Classic – High-end Hospitality

Thì Public Area phải:
• Không chỉ sạch
• Mà phải:
• Đúng concept (mùi hương, ánh sáng, vật liệu)
• Luôn “perfect condition”

👉 Ví dụ:
• Resort Mediterranean → sàn phải luôn sáng, không ẩm mốc
• Lobby gỗ rosewood → không được có bụi, dấu tay

➡️ PA = người giữ “tính toàn vẹn thương hiệu”

⚠️ Sai lầm phổ biến

Nhiều hotel:
• Xem PA là vị trí lao động phổ thông
• Không đào tạo bài bản

👉 Hệ quả:
• Làm cho có → không có tiêu chuẩn
• Không có checklist → phụ thuộc ý thức cá nhân

✅ Chuẩn vận hành nên có (VHTM đề xuất)

Một Public Area chuẩn phải có:

1. Checklist theo giờ
• 15–30 phút/lần cho lobby & toilet
• Checklist chi tiết từng hạng mục

2. SOP rõ ràng
• Cách lau từng loại vật liệu (đá, gỗ, kính…)
• Quy trình xử lý sự cố (spill, mùi, rác…)

3. Grooming nhân sự
• Ngoại hình gọn gàng
• Di chuyển nhẹ, không gây ồn
• Luôn “invisible but effective”

4. Phối hợp liên bộ phận
• Engineering (báo hỏng)
• Security (phát hiện bất thường)
• FO (giờ cao điểm khách)

🎯 Kết luận

👉 Public Area không chỉ là “dọn dẹp”
👉 Mà là người giữ trải nghiệm – cảm xúc – tiêu chuẩn thương hiệu

Trong hotel/resort cao cấp:

“Phòng bán tiền – nhưng Public Area bán đẳng cấp”

Bài viết có sử dụng hình ảnh của Le’VIVA Resort Mũi Né

30/03/2026

“LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH GM?”

Để trở thành General Manager (GM) trong hotel/resort, không có con đường “nhanh”, nhưng có con đường đúng. Với nền tảng của bạn trong hospitality, nếu đi đúng chiến lược, hoàn toàn có thể đạt GM ở level cao (thậm chí Cluster GM).

🔶 1. HIỂU ĐÚNG VAI TRÒ GM

GM không chỉ là quản lý vận hành, mà là:

CEO của một khách sạn/resort

GM chịu trách nhiệm:
• P&L (lãi – lỗ)
• Doanh thu (Revenue, OTA, Sales)
• Vận hành (FO, HK, F&B, SPA, ENG…)
• Nhân sự & văn hóa
• Trải nghiệm khách hàng
• Làm việc với owner/investor

👉 Nếu bạn chưa “nghĩ như owner” → chưa phải GM

🔶 2. LỘ TRÌNH CHUẨN (REALISTIC PATH)

🔹 Giai đoạn 1: Nền tảng (Supervisor → Manager)
• FO / F&B / Sales
• Nắm vững vận hành 1 bộ phận

👉 Mục tiêu:
• Hiểu “how things run”

🔹 Giai đoạn 2: HOD (Head of Department)
• FOM / DOS / FBM / HKM

👉 Mục tiêu:
• Quản lý team
• Chịu KPI
• Làm budget

🔹 Giai đoạn 3: Executive Level
• EAM / Hotel Manager

👉 Mục tiêu:
• Quản lý đa bộ phận
• Làm việc trực tiếp với GM
• Hiểu P&L

🔹 Giai đoạn 4: GM

👉 Điều hành toàn bộ property

🔶 3. 5 NĂNG LỰC BẮT BUỘC (QUAN TRỌNG NHẤT)

🔹 1. TƯ DUY TÀI CHÍNH (CRITICAL)
• Đọc P&L
• Biết cost control
• Hiểu GOP, RevPAR

👉 Thiếu cái này = không bao giờ lên GM

🔹 2. DOANH THU & SALES
• OTA, direct booking
• Pricing strategy
• Marketing

🔹 3. VẬN HÀNH THỰC CHIẾN
• FO, HK, F&B phải hiểu sâu
• Không cần làm giỏi, nhưng phải kiểm soát được

🔹 4. NHÂN SỰ & LÃNH ĐẠO
• Build team
• Giữ người
• Kỷ luật – đào tạo

🔹 5. TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
• Không chỉ giải quyết vấn đề
• Mà phải “ngăn vấn đề xảy ra”

🔶 4. NHỮNG SAI LẦM KHI MUỐN LÊN GM

❌ Chỉ giỏi 1 bộ phận
❌ Không hiểu tài chính
❌ Làm nhiều nhưng không “nghĩ lớn”
❌ Không xây network với owner
❌ Không dám nhận trách nhiệm về mình (đổ lỗi cho cấp dưới)

🔶 5. CHIẾN LƯỢC ĐI NHANH (INSIDER)

🔥 1. Đi qua SALES hoặc REVENUE

👉 Đây là “fast track” lên GM

🔥 2. Làm dự án pre-opening

👉 Cực kỳ giá trị:
• Hiểu setup
• Làm việc với chủ đầu tư

🔥 3. Làm ở resort vừa & nhỏ trước

👉 Dễ lên GM hơn hotel lớn

🔥 4. Xây thương hiệu cá nhân
• LinkedIn
• Case study
• Dự án đã làm

🔶 6. KPI CỦA MỘT NGƯỜI SẴN SÀNG LÊN GM
• Đã quản lý ≥ 2 bộ phận
• Đã làm budget / forecast
• Có kinh nghiệm tăng revenue
• Có team loyalty

🔥 KẾT LUẬN

Muốn làm GM, cần chuyển từ:

👉 “Người làm vận hành”
➡️ thành
👉 “Người điều hành business”

http://www.vhtmgroup.com

30/03/2026

“ĐIỀU HÀNH HOTEL/ RESORT DỄ HAY KHÓ?”

Điều hành hotel/resort không phải là “khó kiểu không làm được”, nhưng chắc chắn là một trong những ngành vận hành phức tạp nhất — đặc biệt ở phân khúc cao cấp mà bạn đang hướng tới (luxury, boutique,…).

Nói thẳng:
👉 Dễ sai – khó chuẩn – và cực kỳ áp lực nếu không có hệ thống.

1. Vì sao điều hành hotel/resort “khó”?

1.1. Vận hành đa bộ phận cùng lúc

Một khách sạn/resort không phải 1 business — mà là 5–7 business chạy song song:
• Front Office (lễ tân)
• Housekeeping (buồng phòng)
• F&B (nhà hàng – bar)
• SPA
• Sales & Marketing
• Engineering (kỹ thuật)
• HR & Training
• Finance (Tài chính)
• v.v...

👉 Chỉ cần 1 bộ phận yếu → toàn hệ thống bị ảnh hưởng ngay
Ví dụ: phòng đẹp nhưng lễ tân xử lý chậm → khách vẫn đánh giá thấp

1.2. Khách hàng “trải nghiệm”, không phải “sản phẩm”

Khác với bán hàng thông thường:
• Bạn không bán phòng → bạn bán trải nghiệm
• Trải nghiệm = cảm xúc + dịch vụ + chi tiết nhỏ

👉 Khó ở chỗ:
• Không đo lường đơn giản
• Phụ thuộc rất nhiều vào con người (staff mood, thái độ…)

1.3. Nhân sự là bài toán khó nhất

Ngành hospitality:
• Turnover cao
• Nhân sự trẻ, thiếu kỷ luật
• Đòi hỏi training liên tục

👉 Một hotel tốt = training mạnh + văn hóa mạnh

1.4. Áp lực doanh thu hàng ngày

Khách sạn là ngành:
• “Perishable inventory” (phòng hôm nay không bán = mất luôn)

👉 Mỗi ngày đều là deadline:
• Công suất phòng (Occupancy)
• Giá phòng (ADR)
• Doanh thu (RevPAR)

1.5. Phụ thuộc thị trường & OTA
• Booking.com
• Agoda
• Airbnb

👉 Nếu không kiểm soát tốt:
• Bị lệ thuộc giá
• Biên lợi nhuận thấp
• Mất thương hiệu riêng

2. Nhưng… tại sao nhiều người vẫn làm tốt?

Vì khi làm đúng, hotel/resort là ngành:

✔️ Biên lợi nhuận cao (nếu tối ưu tốt)

✔️ Tăng giá trị tài sản (asset appreciation)

✔️ Xây dựng thương hiệu lâu dài

✔️ Dễ scale thành chuỗi (nếu chuẩn hóa)

3. Điều kiện để vận hành “không khó”

3.1. Có concept rõ ngay từ đầu
• Không có concept = vận hành cực
• Có concept = mọi thứ “align”

👉 Ví dụ bạn đang làm rất đúng hướng với:
• Mediterranean
• Classic luxury

3.2. Setup chuẩn ngay từ đầu (quan trọng nhất)

Sai ở giai đoạn setup = vận hành cực khổ về sau

Cần chuẩn:
• Flow vận hành
• SOP
• Layout công năng
• Journey khách hàng

3.3. Có hệ thống KPI & kiểm soát

Không có KPI = vận hành bằng cảm tính

3.4. Đội ngũ quản lý trung gian mạnh
• FOM
• HKM
• FBM
• DOS

👉 CEO không thể “ôm hết”

3.5. Sales & Marketing phải đi trước vận hành

Nhiều owner sai chỗ này:
• Xây xong mới bán → fail
• Đúng phải là: bán trước – build sau – optimize liên tục

4. Kết luận thực tế

👉 Điều hành hotel/resort:
• ❌ Không khó nếu bạn có hệ thống
• ❌ Không khó nếu bạn có đội ngũ
• ❌ Không khó nếu setup đúng

Nhưng:
• ❗ Rất khó nếu làm kiểu “tự phát”
• ❗ Rất dễ lỗ nếu thiếu chiến lược

5. Góc nhìn dành riêng cho bạn (rất quan trọng)

“To be continued”
http://www.vhtmgroup.com

Bài viết có sử dụng hình ảnh workshop tại SOL Retreat Farm.

29/03/2026

ĐẦU TƯ HOTEL / RESORT – KHI NÀO CÓ LỜI?

1. Câu hỏi “có lời khi nào?” – Sai ngay từ tư duy ban đầu

Nhiều nhà đầu tư bước vào ngành Hospitality với kỳ vọng:
• 6 tháng hoàn vốn
• 1–2 năm bắt đầu sinh lời lớn

👉 Thực tế: Hotel/Resort KHÔNG phải mô hình “lướt sóng”
Đây là ngành:
• Đầu tư lớn
• Vận hành phức tạp
• Phụ thuộc thị trường & thương hiệu

➡️ Vì vậy, câu hỏi đúng phải là:
“Bao lâu đạt điểm hòa vốn & tối ưu lợi nhuận bền vững?”

2. 3 Giai đoạn tài chính của một Hotel/Resort

Giai đoạn 1: Setup & Pre-opening (0 – 12 tháng)
• Chi phí đầu tư lớn (CAPEX)
• Chưa có doanh thu
• Xây dựng concept – thương hiệu – đội ngũ

👉 Đây là giai đoạn “đốt tiền có kiểm soát”

Giai đoạn 2: Vận hành ổn định (1 – 3 năm)
• Bắt đầu có khách
• Công suất phòng (Occupancy): 40% – 60%
• Doanh thu tăng nhưng chi phí vận hành vẫn cao

👉 Thường:
• Năm 1: Lỗ hoặc hòa vốn
• Năm 2: Hòa vốn nhẹ
• Năm 3: Bắt đầu có lãi

Giai đoạn 3: Tăng trưởng & khai thác lợi nhuận (3 – 7 năm)
• Thương hiệu đã có chỗ đứng
• Công suất phòng: 60% – 80%
• Giá phòng (ADR) được tối ưu

👉 Đây là lúc:
Lợi nhuận thật sự bắt đầu

3. Các yếu tố quyết định “khi nào có lời”

1. Concept & định vị
• Luxury, Boutique, Lifestyle hay Mass?
• Sai concept = sai toàn bộ bài toán tài chính

2. Vị trí (Location)
• Biển, núi, trung tâm, hay vùng mới phát triển?
• Vị trí quyết định:
• Giá bán (ADR)
• Công suất phòng

3. Chiến lược bán hàng (Sales & Distribution)
• OTA (Booking, Agoda…)
• TA (Travel Agent)
• Corporate / MICE
• Direct booking

👉 Không có chiến lược bán hàng = không có dòng tiền

4. Năng lực vận hành
• Quản lý chi phí (Cost control)
• Nhân sự (HR efficiency)
• Trải nghiệm khách hàng

👉 Vận hành tốt có thể biến lỗ thành lời

5. Đòn bẩy tài chính (Financial structure)
• Vay nhiều → áp lực lãi vay → kéo dài thời gian có lời
• Vốn tự có cao → dễ đạt điểm hòa vốn sớm hơn

4. Case thực tế (benchmark ngành)
• Hotel 3–4★ (city hotel):
• Hoàn vốn: 6 – 10 năm
• Resort biển:
• Hoàn vốn: 8 – 15 năm
• Luxury resort:
• Hoàn vốn: 12 – 20 năm

👉 Nhưng:
Nếu vận hành tốt → dòng tiền dương từ năm 2–3

5. Sai lầm phổ biến của nhà đầu tư
• Làm hotel theo “cảm hứng”
• Không có feasibility study (FS)
• Không có đơn vị vận hành chuyên nghiệp
• Đầu tư quá tay vào xây dựng nhưng thiếu ngân sách marketing
• Kỳ vọng lợi nhuận ngắn hạn

6. Kết luận: Khi nào hotel/resort có lời?

👉 Câu trả lời thực tế:
• Ngắn hạn (1–2 năm): Khó có lời
• Trung hạn (3–5 năm): Bắt đầu sinh lời
• Dài hạn (5–10 năm): Tối đa hóa lợi nhuận & giá trị tài sản

7. Thông điệp dành cho nhà đầu tư

Hotel/Resort không phải là cuộc chơi của người muốn “kiếm tiền nhanh”
Mà là:

• Cuộc chơi của tầm nhìn dài hạn
• Chiến lược đúng ngay từ đầu
• Và vận hành chuyên nghiệp

👉
“Chúng tôi không giúp nhà đầu tư mở khách sạn…
Chúng tôi giúp nhà đầu tư tạo ra một tài sản sinh lời bền vững.”

http://www.vhtmgroup.com

Bài viết có sử dụng hình ảnh “sảnh Lễ tân Le’VIVA Mũi Né Resort”.

28/03/2026

TƯ VẤN – SETUP – VẬN HÀNH TRONG HOSPITALITY VHTM GROUP

Trong ngành khách sạn – resort, thành công không đến từ việc xây dựng một công trình đẹp, mà đến từ khả năng biến không gian thành trải nghiệm và dịch vụ thành giá trị bền vững. Đó chính là vai trò cốt lõi của tư vấn, setup và vận hành.

1. Tư vấn (Consulting) – Định hình chiến lược thành công
Tư vấn là bước đặt nền móng cho toàn bộ dự án. Từ nghiên cứu thị trường, định vị thương hiệu, xây dựng concept đến lập kế hoạch tài chính và mô hình kinh doanh – tất cả đều nhằm đảm bảo dự án đi đúng hướng ngay từ đầu.
Một chiến lược đúng giúp:
• Tối ưu chi phí đầu tư
• Gia tăng lợi nhuận dài hạn
• Tránh rủi ro sai định vị thị trường

2. Setup (Pre-opening & Development) – Hiện thực hóa ý tưởng
Setup là giai đoạn chuyển hóa ý tưởng thành thực tế vận hành. Đây là lúc mọi chi tiết được hoàn thiện:
• Thiết kế không gian và trải nghiệm khách hàng
• Xây dựng hệ thống quy trình (SOP)
• Tuyển dụng & đào tạo nhân sự
• Lắp đặt trang thiết bị và công nghệ

Một quá trình setup bài bản giúp dự án:
• Khai trương đúng chuẩn 4* – 5*
• Đồng bộ từ hình ảnh đến dịch vụ
• Sẵn sàng vận hành ngay khi mở cửa

3. Vận hành (Operation) – Tối ưu hiệu suất & trải nghiệm
Vận hành là yếu tố quyết định sự sống còn và phát triển lâu dài. Đây không chỉ là quản lý hoạt động hàng ngày, mà còn là nghệ thuật:
• Tối ưu doanh thu (Revenue Management)
• Kiểm soát chi phí (Cost Control)
• Nâng cao chất lượng dịch vụ liên tục
• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Một hệ thống vận hành chuyên nghiệp giúp:
• Gia tăng trải nghiệm khách hàng
• Duy trì tiêu chuẩn dịch vụ ổn định
• Tối đa hóa lợi nhuận và giá trị thương hiệu

KẾT LUẬN

Tư vấn – Setup – Vận hành không phải là 3 giai đoạn tách rời, mà là một chuỗi giá trị liên kết chặt chẽ.
Nếu tư vấn là “tư duy chiến lược”, setup là “nền tảng vận hành”, thì vận hành chính là “trái tim tạo ra lợi nhuận và trải nghiệm”.

Một dự án hospitality thành công không chỉ cần đẹp – mà cần đúng định hướng, chuẩn hệ thống và bền vững trong vận hành.

Tại VHTM GROUP ngoài những vấn đề nêu trên, chúng tôi còn có cả hệ sinh thái từ các nhà cung cấp uy tín- các đối tác cty du lịch lữ hành- mạng lưới kinh doanh bất động sản nghỉ dưỡng…
Mục đích mang lại giá trị cho khách hàng vượt ngoài sự mong đợi.

Có sử dụng hình ảnh:
- Mr. Trường - phụ trách khu vực Phú Quốc.
- Mr. Lang - GM HARMONY HOTEL
- Mr. Trực - DOSM RAMANA HOTEL
- Mr. Dũng - GM EDEN STAR HOTEL

http://www.vhtmgroup.com