Hotel & Tourism Management Group

19/04/2026

Qui, il mio ultimo articolo pubblicato su QUALITY TRAVEL

Digital, AI e Tecnologia -

07/02/2026

𝐋𝐚 𝐜𝐫𝐢𝐬𝐢 𝐝𝐞𝐠𝐥𝐢 𝐢𝐬𝐭𝐢𝐭𝐮𝐭𝐢 𝐚𝐥𝐛𝐞𝐫𝐠𝐡𝐢𝐞𝐫𝐢 𝐞̀ 𝐮𝐧𝐚 𝐫𝐞𝐬𝐩𝐨𝐧𝐬𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐚̀ 𝐝𝐞𝐥 𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚

Il progressivo calo delle iscrizioni agli istituti alberghieri non è un incidente di percorso né una variabile indipendente ma l’effetto diretto di una serie di scelte sbagliate, di omissioni e di ritardi che il sistema turistico italiano si porta dietro da anni. Continuare a leggerlo come un problema “della scuola” o, peggio, come una disaffezione generazionale verso il lavoro, significa non voler vedere la realtà. I giovani non stanno abbandonando il turismo, stanno abbandonando un’idea di turismo che non offre più garanzie, riconoscimento e prospettive ed il primo errore è stato quello di non aggiornare il patto implicito tra formazione e lavoro. Per troppo tempo agli studenti è stato detto che l’istituto alberghiero rappresentava una scorciatoia virtuosa verso l’occupazione senza però interrogarsi sulla qualità reale di quell’occupazione, disattendendo dunque una sorta di promessa e quando questa non viene mantenuta, la fiducia si rompe e non basta uno slogan per ricostruirla. Il secondo errore è stato quello di ridurre la formazione alberghiera a una dimensione prevalentemente teorica. Un settore che pretende professionalità non può formare lavoratori senza fornire strumenti di lettura del contesto pratico di una gestione alberghiera, soffermandosi sulle componenti economiche, organizzative e umane in cui quel lavoro si svolge e questo ha di fatto introdotto sul mercato, giovani preparati teoricamente ma disarmati a livello professionale, incapaci di interpretare il proprio ruolo e quindi, facilmente scoraggiati. Il terzo errore, forse il più grave, è stato “banalizzare” il rapporto tra scuola e impresa e l’alternanza scuola-lavoro perché anziché diventare uno spazio di apprendimento strutturato è stata spesso trattata come una risorsa operativa gratuita. Questo ha prodotto due effetti devastanti: studenti delusi e famiglie disilluse dove lo stage non ha rappresentato un ponte verso il lavoro ma il motivo stesso dell’abbandono. Da qui bisogna ripartire non con analisi astratte, ma con soluzioni praticabili! La prima soluzione riguarda il ruolo della scuola. In primis, l’istituto alberghiero deve smettere di essere percepito come una scuola “di passaggio” e tornare a essere una scuola di professioni dell’Ospitalità e questo implica un cambiamento profondo e radicale nei programmi, nella qualità dei docenti, nei metodi e nella narrazione. Accanto alle competenze tecniche, devono entrare stabilmente competenze di sistema come economia del turismo, organizzazione aziendale, gestione delle risorse umane, cultura del servizio, sostenibilità, lettura dei dati, marketing e comunicazione non per creare manager precoci ma per formare operatori consapevoli di aspetti importanti nella gestione turistico-alberghiera. Un giovane che capisce come funziona un’azienda alberghiera è un giovane che può scegliere, crescere, negoziare il proprio ruolo e la consapevolezza è il primo antidoto allo sfruttamento. La scuola deve anche riappropriarsi di una funzione spesso dimenticata: l’orientamento dove orientare non significa spingere tutti indistintamente verso il turismo ma aiutare ciascuno a capire se quel percorso è coerente con le proprie attitudini e a tal riguardo, premiare gli istituti alberghieri che riescono ad introdurre maggiormente studenti nel settore turistico invece di valutare unicamente il numero degli iscritti, come se questo fosse il solo obiettivo della scuola oggi. Accanto alla scuola, però, c’è una responsabilità altrettanto forte delle aziende. Le imprese turistiche non possono continuare a lamentare la mancanza di personale senza interrogarsi sulle condizioni che offrono. La crisi di vocazioni è in larga parte, una crisi di modelli organizzativi con turni infiniti, ruoli indefiniti, percorsi di crescita inesistenti e una cultura del sacrificio che viene ancora scambiata per professionalità e tutto ciò oltre ad essere anacronistico (vecchio cliché degli anni del boom anni ’60 del secolo scorso) è completamente assurdo nel contesto odierno. Il modus operandi delle aziende deve cambiare in modo strutturale in quanto accogliere uno studente o un giovane lavoratore significa assumersi una responsabilità formativa e non semplicemente riempire “scartoffie” per accaparrarsi mano d’opera gratuita. Serve tutoraggio reale, chiarezza nei ruoli, rispetto dei tempi e delle persone, paghe adeguate e di certo, le imprese che investono in questo approccio ottengono risultati misurabili con un minore turnover, una maggiore qualità del servizio e una maggiore fidelizzazione del personale. Una soluzione concreta e immediata sarebbe disciplinare in modo più stringente l’accesso ai programmi formativi, agli stage e agli incentivi pubblici. Chi forma bene deve essere premiato, chi utilizza la formazione come scorciatoia non può più essere considerato parte del sistema e quindi escluso da ogni tipo di aiuto. C’è poi un errore di visione diffusa che va corretto: l’idea che il turismo offra solo lavori operativi e stagionali. Questa rappresentazione è falsa e dannosa. Il turismo contemporaneo è un ecosistema complesso che richiede competenze sempre più articolate, ruoli che spesso non vengono raccontati, né integrati nei percorsi scolastici anche se rappresentano oggi una parte fondamentale nel settore. Rendere visibili queste opportunità significa restituire ambizione al percorso alberghiero, significa dire ai ragazzi che il turismo non è un binario unico ma una rete di possibilità. Infine, c’è una responsabilità più ampia, che riguarda il sistema nel suo complesso dove politica, associazioni, istituzioni formative e imprese devono smettere di lavorare per compartimenti stagni senza una strategia condivisa sulla formazione turistica in quanto ogni intervento resta isolato e inefficace. La crisi degli istituti alberghieri non è un fallimento della scuola in definitiva ma è il riflesso di un settore che per troppo tempo ha chiesto senza restituire. Oggi abbiamo due strade: continuare a lamentarci della mancanza di personale oppure ripensare seriamente il modo in cui formiamo, accogliamo e facciamo crescere le persone. A noi scegliere quella giusta!

02/02/2026

Nel dibattito sul management alberghiero si tende ancora troppo spesso a parlare di competenze, ruoli e responsabilità come se il contesto territoriale fosse una variabile secondaria, quasi un semplice fondale sul quale applicare modelli organizzativi standardizzati, strategie commerciali replicabili e soluzioni gestionali valide ovunque. In realtà, chi ha maturato esperienza diretta sul campo sa bene che dirigere un albergo in una grande città turistica e farlo in una destinazione minore, semisconosciuta o addirittura priva di una reale identità turistica riconosciuta, significa esercitare la stessa professione in condizioni radicalmente diverse, al punto da poter parlare, senza forzature, di due mestieri distinti sotto un’unica definizione formale.

Ultime notizie -

01/02/2026

𝐌𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐚𝐥𝐛𝐞𝐫𝐠𝐡𝐢𝐞𝐫𝐨 𝐭𝐫𝐚 𝐟𝐥𝐮𝐬𝐬𝐢 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐨𝐥𝐢𝐝𝐚𝐭𝐢 𝐞 𝐭𝐞𝐫𝐫𝐢𝐭𝐨𝐫𝐢 𝐝𝐚 𝐜𝐨𝐬𝐭𝐫𝐮𝐢𝐫𝐞

Nel dibattito sul management alberghiero si tende ancora troppo spesso a parlare di competenze, ruoli e responsabilità come se il contesto territoriale fosse una variabile secondaria, quasi un semplice fondale sul quale applicare modelli organizzativi standardizzati, strategie commerciali replicabili e soluzioni gestionali valide ovunque. In realtà, chi ha maturato esperienza diretta sul campo sa bene che dirigere un albergo in una grande città turistica e farlo in una destinazione minore, semisconosciuta o addirittura priva di una reale identità turistica riconosciuta, significa esercitare la stessa professione in condizioni radicalmente diverse, al punto da poter parlare, senza forzature, di due mestieri distinti sotto un’unica definizione formale.
Gestire un albergo in città come Roma, Milano, Firenze o Napoli significa operare all’interno di ecosistemi turistici già strutturati, consolidati nel tempo, sostenuti da una notorietà internazionale che precede qualunque azione commerciale del singolo albergo. Il flusso di visitatori, pur con oscillazioni stagionali e cicliche, è alimentato da motivazioni autonome rispetto alla struttura ricettiva, che diventano culturali, istituzionali, economiche, religiose, fieristiche o congressuali e che fanno sì che il turista scelga prima la destinazione e solo in un secondo momento l’hotel nel quale soggiornare.
In questi contesti il management alberghiero svolge un ruolo certamente complesso, che richiede competenze elevate in ambito di revenue management, distribuzione, reputazione online, controllo dei costi, gestione del personale e posizionamento competitivo ma opera comunque su una domanda già esistente, su un mercato che, per quanto affollato e competitivo è leggibile, misurabile, comparabile, sostenuto da dati abbondanti, benchmark accessibili e da una continua esposizione mediatica della destinazione stessa. L’hotel non deve spiegare al cliente perché valga la pena andare in quella città ma deve convincerlo a scegliere una struttura piuttosto che un’altra, lavorando sulla differenziazione, sul valore percepito e sulla qualità dell’esperienza offerta.
La situazione cambia in modo profondo e spesso drammatico quando il management alberghiero si sposta fuori da questi poli di attrazione consolidati e si confronta con destinazioni minori, territori marginali o luoghi che, pur possedendo risorse culturali, ambientali o identitarie di grande interesse non sono presenti nell’immaginario turistico del mercato nazionale e internazionale. In questi contesti il turismo non arriva spontaneamente, spesso non è sostenuto da un brand territoriale riconosciuto e non beneficia di una domanda preformata ma deve essere costruito, spiegato, reso comprensibile e desiderabile partendo quasi da zero.
Qui il lavoro del manager alberghiero assume una dimensione completamente diversa, perché non si limita più alla gestione dell’albergo in senso stretto ma si estende alla costruzione delle condizioni stesse che rendono possibile l’esistenza di una domanda turistica, trasformando il manager in una figura ibrida, che deve saper tenere insieme competenze operative, visione strategica, capacità relazionali e una notevole resistenza psicologica alla frustrazione.
Nelle destinazioni minori, infatti, il manager non intercetta flussi, li deve generare, non ottimizza una domanda esistente ma lavora per far emergere un interesse che spesso non è ancora consapevole, né da parte del mercato, né, paradossalmente, da parte della comunità locale. Il suo lavoro non è quello di affinare un sistema che funziona, ma di dare forma a un sistema che ancora non esiste o che esiste in modo embrionale, frammentato e disorganico.
A rendere questo compito ancora più arduo interviene un fattore strutturale che caratterizza la stragrande maggioranza delle strutture ricettive situate in destinazioni minori: la proprietà. In molti casi si tratta di proprietà familiari, legate al territorio da generazioni, che hanno costruito la propria visione dell’ospitalità in un contesto storico completamente diverso da quello attuale, quando il turismo era più prevedibile, meno competitivo, meno condizionato da piattaforme digitali, dinamiche reputazionali e mutamenti rapidi della domanda, Questa distanza culturale rispetto all’evoluzione del settore turistico-alberghiero rappresenta oggi uno dei principali ostacoli a qualsiasi tentativo di innovazione gestionale.
Il manager che propone un cambio di modello operativo, una revisione del posizionamento, un investimento in comunicazione esperienziale o una maggiore apertura alla collaborazione territoriale si trova spesso a dover prima convincere la proprietà che il mercato è cambiato, che le regole del gioco non sono più quelle di dieci o vent’anni fa, e che continuare a operare per inerzia non equivale a conservare, ma a perdere progressivamente competitività. Questo lavoro di “alfabetizzazione strategica”, che non rientra formalmente nelle mansioni del manager ma ne assorbe enormi energie, diventa una fatica quotidiana, fatta di mediazione, pazienza e spesso di compromessi al ribasso.
A differenza delle città d’arte, dove la proprietà è generalmente più esposta al confronto con operatori strutturati, investitori istituzionali e logiche di mercato evolute, nelle destinazioni minori il manager alberghiero si scontra frequentemente con resistenze culturali che bloccano sul nascere qualsiasi azione metodologicamente innovativa, trasformando la gestione in un esercizio di equilibrio costante tra ciò che sarebbe necessario fare e ciò che viene consentito fare.
A questo si aggiunge un’altra criticità fondamentale, spesso sottovalutata: la mancanza di rete. Nei grandi poli turistici, anche in assenza di una regia perfetta, esiste comunque un ecosistema fatto di enti, eventi, flussi spontanei, relazioni istituzionali e dinamiche economiche che garantiscono una certa massa critica, nelle destinazioni minori, invece, il manager si trova a operare in contesti frammentati, dove ogni operatore procede in modo autonomo, difensivo, spesso diffidente e dove l’idea stessa di collaborazione viene vissuta come una minaccia piuttosto che come un’opportunità.
In questa situazione il manager alberghiero che intenda lavorare seriamente sulla crescita della struttura e del territorio è quasi costretto ad assumere un ruolo ulteriore, che va ben oltre la gestione dell’hotel, diventando promotore di una rete minima di operatori locali accomunati da una visione condivisa; ristoratori, produttori, guide, operatori culturali, artigiani, soggetti diversi per natura e interessi, ma potenzialmente uniti dalla consapevolezza che senza una narrazione territoriale coerente e senza un’offerta integrata non può esistere un turismo durabile.
Questo lavoro di costruzione della rete è lento, faticoso, raramente riconosciuto e quasi mai remunerato in modo diretto ma rappresenta l’unica strada percorribile per creare attrattività in territori che non possono contare su un brand consolidato. Il manager, in questo caso non lavora per il breve periodo ma semina nel medio e lungo termine, spesso senza la garanzia di poter raccogliere personalmente i frutti del proprio impegno.
Il confronto con la gestione alberghiera nelle città d’arte diventa quindi impietoso, non perché quest’ultima sia semplice o priva di complessità ma perché poggia su fondamenta che nelle destinazioni minori devono essere costruite giorno dopo giorno, spesso in condizioni di isolamento decisionale e con risorse limitate. Mentre in un grande centro il manager lavora per migliorare un sistema esistente, in un territorio semisconosciuto lavora per dimostrare che un sistema può esistere, e questa differenza cambia radicalmente il peso, la responsabilità e la difficoltà del ruolo.
Alla luce di queste considerazioni, appare evidente quanto sia fuorviante valutare le performance gestionali delle strutture ricettive senza tenere conto del contesto territoriale, applicando parametri e aspettative identiche a realtà profondamente diverse. Il rischio è quello di giudicare il lavoro del manager nelle destinazioni minori con strumenti pensati per i grandi poli turistici, ignorando la complessità aggiuntiva che deriva dall’assenza di flussi spontanei, dalla resistenza culturale delle proprietà e dalla necessità di costruire relazioni territoriali dal basso.
Riconoscere questa differenza non significa giustificare inefficienze, ma restituire dignità e valore a un lavoro che, proprio perché meno visibile e meno supportato, richiede competenze più ampie, una visione più lunga e una capacità di tenuta che va ben oltre la gestione ordinaria, perché se nelle città d’arte il turismo arriva comunque, nelle destinazioni minori ogni arrivo è il risultato di un lavoro silenzioso, paziente e spesso sottovalutato e che merita di essere finalmente compreso e riconosciuto come una delle sfide più complesse e decisive del management alberghiero contemporaneo.

13/12/2025

Professionisti senior nel turismo: il grande errore strategico del turismo italiano

𝑷𝒆𝒓𝒄𝒉𝒆́ 𝒊 𝒑𝒓𝒐𝒇𝒆𝒔𝒔𝒊𝒐𝒏𝒊𝒔𝒕𝒊 𝒔𝒆𝒏𝒊𝒐𝒓 𝒕𝒓𝒂 𝒊 50 𝒆 𝒊 65 𝒂𝒏𝒏𝒊 𝒏𝒐𝒏 𝒔𝒐𝒏𝒐 𝒖𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂 𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒛𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍𝒆 𝒎𝒂 𝒖𝒏𝒂 𝒓𝒊𝒔𝒐𝒓𝒔𝒂 𝒔𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒊𝒄𝒂, 𝒆𝒄𝒐𝒏𝒐𝒎𝒊𝒄𝒂 𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒂𝒈𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆 𝒄𝒉𝒆 𝒊𝒍 𝒔𝒆𝒕𝒕𝒐𝒓𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒊𝒏𝒖𝒂 𝒂 𝒔𝒑𝒓𝒆𝒄𝒂𝒓𝒆

Nel turismo italiano esiste una generazione sospesa. Una fascia di professionisti che sono vicino ai sessant'anni ma non ha ancora diritto alla pensione, che possiede competenze profonde ma viene spesso percepita come ingombrante e che ha attraversato decenni di cambiamenti ma si sente dire, più o meno esplicitamente, di essere ormai fuori tempo massimo. È una generazione che vive una contraddizione feroce in quanto ha ancora molto da dare ma fatica a trovare spazi strutturati per farlo. Non si tratta di casi isolati, né di storie personali sfortunate è un fenomeno sistemico che riguarda il modo in cui il turismo italiano concepisce il lavoro, la leadership, il valore dell’esperienza in un settore che continua a dichiarare di avere bisogno di competenze ma che nei fatti scarta proprio quelle più mature e preferisce inseguire la retorica della giovinezza piuttosto che investire in governance. Il paradosso è evidente, da una parte l’età pensionabile si allontana, le carriere diventano discontinue, i contributi sempre più frammentati mentre dall’altra, il mercato del lavoro considera i professionisti over 50 come figure “costose”, poco flessibili, difficili da inserire e il risultato è una terra di nessuno in cui si accumulano competenze inutilizzate, frustrazione professionale e, nel medio periodo, un problema previdenziale che rischia di esplodere. Questo tema non è solo sociale ma è economico, industriale e politico nel senso più alto del termine e riguarda il modello di sviluppo del turismo italiano e la sua capacità di diventare finalmente un’industria matura. Chi ha lavorato per decenni nel settore alberghiero e turistico sa bene che il vero punto debole delle aziende non è la mancanza di idee ma la mancanza di metodo dove molte strutture funzionano per inerzia, dove si aprono servizi senza valutarne la sostenibilità, mantenendoli anche quando producono solo perdite. In questo contesto, il professionista senior non è un retaggio del passato ma una figura chiave di riequilibrio. È colui che ha visto cicli economici completi ed ha attraversato crisi vere (ad imperitura memoria vorrei ricordare: la crisi energetica degli anni '70/inizio '80, la guerra del Golfo dell’inizio degli anni '90, le crisi economiche globali del 2008-2009, gli attacchi terroristici dell’11 settembre 2001 e del terrorismo jihadista e più recentemente la devastante pandemia di COVID-19) ed ha imparato sulla propria pelle cosa significa un'azienda dove manca liquidità e gestire esuberi, ristrutturare reparti, cambiare modello di business. È una competenza che non si improvvisa e che non si acquisisce con un corso accelerato eppure, il settore turistico continua a rimuovere questa evidenza e parla di innovazione e di nuove professionalità come se l’esperienza fosse un freno e non un acceleratore, dimenticando che l’innovazione reale non nasce dall’assenza di memoria ma dalla capacità di scegliere cosa cambiare e cosa mantenere e questa capacità, molto spesso, appartiene proprio a chi ha vissuto più stagioni professionali. Dopo i miei oltre quarant’anni di lavoro nel settore alberghiero e turistico, in ruoli operativi, direzionali e consulenziali, una delle costanti a cui ho assistito emergere con maggiore chiarezza è la fragilità delle governance aziendali. Non mancano opportunità oppure ulteriori mercati su cui puntare, mancano figure in grado di tenere insieme una visione strategica, gestione economica e organizzazione del lavoro ed è proprio da questa consapevolezza che nasce un approccio consulenziale orientato non alla sostituzione delle persone ma al rafforzamento dei sistemi, dove il professionista senior è una risorsa chiave non solo per dirigere ma per accompagnare l’azienda a risultati più apprezzabili, proprio come un “un falso nueve” per dirla in termini calcistici, ovverosia un attaccante che arretra la sua posizione e crea spazi per gli inserimenti dei compagni, fungendo da regista offensivo anziché da tradizionale centravanti "boa" finalizzatore. La professione consulenziale rappresenta comunque una valida opportunità per coloro che accettano di uscire dai modelli rigidi del passato in quanto la direzione alberghiera oggi non deve necessariamente coincidere con una presenza quotidiana e totalizzante. Vi è un buon numero di strutture "lungimiranti" oggi, che necessitano di una direzione evoluta, capace di governare i numeri, impostare i processi, formare i responsabili di reparto e dialogare con la proprietà. In questi casi, il lavoro a partita IVA non è una forma di precarietà ma uno strumento di flessibilità intelligente. Un incarico continuativo di direzione strategica, advisory o temporary management può essere sostenibile per l’azienda e allo stesso tempo, garantire al professionista una base reddituale e contributiva solida. Un compenso annuo compreso tra i 60.000 e gli 80.000 euro, per esempio, rappresenta per molte strutture un investimento inferiore rispetto al costo complessivo di un direttore assunto come dipendente con contratto dirigenziale e per il professionista significa poter versare contributi previdenziali rilevanti proprio negli anni più critici della carriera. Con un reddito di 70.000 euro, il versamento contributivo può superare i 20.000 euro annui, incidendo in modo concreto sulla pensione futura. Ancora più efficaci sono i modelli misti, basati su una parte fissa e una variabile legata ai risultati con un compenso fisso mensile accompagnato da una percentuale sul miglioramento del margine operativo o sulla riduzione dei costi e che crea un perfetto allineamento virtuoso tra azienda e professionista. Il senior non viene pagato per la presenza dunque, ma per il valore generato e l’azienda non sostiene un costo rigido, ma un investimento legato ai risultati. Questo tipo di approccio è centrale anche nel percorso consulenziale che mette al centro la sostenibilità economica prima ancora dell’espansione. Troppe aziende turistiche crescono senza controllo, accumulando fatturato ma erodendo margini e un professionista senior competente sa che la vera crescita è quella che regge nel tempo, che produce cassa, che consente di investire senza indebitarsi eccessivamente. C’è poi un altro ruolo fondamentale che i senior potrebbero svolgere: quello di mentori operativi. La formazione nel turismo è spesso teorica, scollegata dalla realtà quotidiana delle aziende e affiancare giovani manager e quadri intermedi, trasmettendo metodo, cultura del lavoro e capacità decisionale è un’attività ad altissimo valore. Lo stesso vale per le destinazioni turistiche, le DMO, i consorzi e le reti di imprese, contesti complessi, dove servono capacità di coordinamento, visione strategica e dialogo con le istituzioni e anche qui, l’esperienza conta più dell’età anagrafica. Ma il vero ostacolo resta culturale! Nel turismo italiano persiste l’idea che l’esperienza costi troppo e raramente si calcola il costo dell’inesperienza, degli errori gestionali, delle decisioni sbagliate che compromettono anni di lavoro. Un direttore giovane può costare anche meno in busta paga ma potrebbe costare molto di più in termini di inefficienza, conflitti interni e perdita di redditività. Anche i professionisti senior devono fare la loro parte, non proponendosi come custodi del passato ma competenti nel linguaggio dei numeri, dei risultati, della sostenibilità e degli investimenti aziendali oculati. Devono accettare di essere valutati sugli obiettivi, di lavorare per progetti, di misurarsi con contesti diversi e dimostrare che l’esperienza non è rigidità ma capacità di adattamento. Il mio articolo nasce da una convinzione maturata sul campo, in decenni di lavoro tra alberghi, tour operator, formazione, territori, aziende e persone: il turismo italiano non ha bisogno di rottamare competenze ma di rimetterle in circolo e ha dunque bisogno, di una classe dirigente diffusa, capace di governare la complessità e non di subirla. I professionisti senior non sono un problema da risolvere ma una scelta strategica per il futuro del settore.

Forse è arrivato il momento di dirlo con chiarezza: nel turismo non serve essere giovani o anziani, serve essere competenti, tutto il resto è ideologia e l’ideologia, nel turismo, è un lusso che non possiamo più permetterci.

Mino Reganato

08/11/2025

08/11/2025

https://www.htmg.it/start-up---relaunch-180.html

08/11/2025

Nel mondo dell’ospitalità ci sono temi che restano avvolti da un silenzio prudente, quasi fossero tabù da non toccare. Uno di questi è lo stipendio dei lavoratori d’hotel. È paradossale, tutti sanno che il cuore pulsante di una struttura non sono i muri, né i letti, né tantomeno i software di gestione, ma le persone che ogni giorno danno vita all’accoglienza.

Editoriali e Opinioni -

22/10/2025

𝐋’𝐡𝐨𝐭𝐞𝐥 𝐨𝐥𝐭𝐫𝐞 𝐢𝐥 𝐠𝐚𝐭𝐞: 𝐢𝐥 𝐧𝐮𝐨𝐯𝐨 𝐯𝐨𝐥𝐭𝐨 𝐝𝐞𝐥𝐥’𝐨𝐬𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥𝐢𝐭𝐚̀ 𝐚𝐞𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐭𝐮𝐚𝐥𝐞

C’era un tempo in cui l’hotel in prossimità di un aeroporto era poco più di un dormitorio di servizio, una struttura utile, certo, ma priva di fascino con camere anonime, moquette ingrigite dal passaggio di trolley, reception chiuse a orari improbabili e un bar notturno che serviva caffè annacquati a viaggiatori insonni. Oggi quella fotografia appartiene al passato. L’ospitalità aeroportuale sta vivendo una rivoluzione silenziosa ma profonda, un nuovo paradigma che fonde design, comfort, business e sostenibilità, trasformando i luoghi del transito in esperienze di permanenza. Gli hotel sorti attorno agli hub internazionali non sono più spazi da attraversare ma da vivere, diventano luoghi di esperienza, punti d’incontro tra il viaggio e la destinazione, tra il tempo d’attesa e il tempo vissuto.
A guidare questa trasformazione è una domanda sempre più raffinata con viaggiatori che vogliono ottimizzare il tempo tra due voli, manager che trasformano il layover in occasione di networking, famiglie che anticipano la partenza di un giorno per vivere la vacanza senza stress, così l’hotel aeroportuale smette di essere un rifugio temporaneo e si trasforma in un ecosistema dell’accoglienza contemporanea, dove tutto si muove intorno a una nuova idea di tempo e comfort.
Le notizie più recenti del settore confermano la direzione del cambiamento. Il gruppo austriaco JP Hospitality ha rilanciato il marchio Pan Am Hotels, ispirandosi al fascino vintage dell’epoca d’oro dell’aviazione ma con una visione ultramoderna, quella di creare una rete europea di strutture aeroportuali di fascia medio-alta che offrano esperienze complete, non più hotel “vicini all’aeroporto”, ma hotel per chi vive l’aeroporto come parte del viaggio. In parallelo, la European Travel Commission ha lanciato la campagna “Unlock an Unexpected Upgrade”, un invito ai viaggiatori a scoprire stili di viaggio più sostenibili e autentici. L’idea è chiara: non basta arrivare in una destinazione, bisogna abitarla, anche solo per poche ore, anche in spazi liminali come un terminal o un hotel di transito.
Il fenomeno si innesta su un trend globale quale l’espansione del turismo aereo post-pandemia e la crescente domanda di flessibilità. I confini tra business e leisure sono ormai sfumati, secondo la logica del bleisure, quella fusione tra lavoro e piacere che ha ridefinito il modo di concepire il tempo libero, in questo contesto, l’hotel aeroportuale diventa un laboratorio ideale per ripensare i codici dell’accoglienza.
Oggi la nuova ospitalità aeroportuale si fonda su un principio dove ogni ora conta. Chi viaggia in aereo vive una relazione peculiare con il tempo, ha fretta ma cerca comfort, è di passaggio, ma desidera sentirsi a casa e le strutture che intercettano questa psicologia e la traducono in design e servizi vincono la sfida del futuro. Gli hotel di nuova generazione, come il Moxy di Marriott o gli YotelAir diffusi in scali come Amsterdam, Singapore e Londra, propongono spazi modulabili, camere compatte ma curate, aree comuni pensate per socializzare, lavorare o semplicemente rilassarsi, non più una camera come rifugio, ma come nodo di connessione.
Le hall diventano coworking temporanei, i ristoranti offrono menu smart-gourmet adatti a chi ha un’ora o un pomeriggio, le spa si orientano verso formule express con offerte relax anche di mezz’ora prima del volo, una doccia rigenerante tra due meeting, una stanza insonorizzata dove dormire tre ore senza dover prenotare una notte intera. È la filosofia del micro-stay o day use evoluto, un modello tariffario che abbatte la rigidità del check-in e monetizza ogni fascia oraria, portando nuova linfa al revenue management.
Tra i neologismi che meglio descrivono questo cambiamento, spicca quello di “staycation d’aviazione” cioè vivere un’esperienza alberghiera in prossimità di un aeroporto non come transito ma come scelta consapevole. Sempre più persone prenotano una notte o un weekend in un hotel aeroportuale per anticipare il viaggio, evitare stress logistico o concedersi un momento di decompressione dopo un volo lungo. Ma c’è di più, molte coppie o professionisti scelgono questi spazi per brevi fughe urbane, per sentirsi altrove senza davvero partire.
In un mondo dove il viaggio è simbolo di libertà, l’aeroporto assume un fascino particolare, non solo quale punto di partenza o di arrivo ma il luogo del possibile, dove si incrociano destini e direzioni. Gli hotel che riescono a tradurre questa suggestione in un’esperienza fatta di luci, silenzi e storytelling conquistano una nuova tipologia di ospiti: i viaggiatori emotivi.
Sul piano architettonico, l’hotel aeroportuale 2.0 abbandona l’estetica fredda e impersonale per abbracciare il design esperienziale. Materiali acusticamente isolanti, luci calde, elementi naturali che mitigano il senso di “non luogo” con progetti che incorporano pareti vetrate con vista sulle piste o sulle torri di controllo, trasformando l’attesa dei decolli in un teatro di emozioni visive. La tecnologia diventa alleata della personalizzazione con check-in automatizzati, assistenti digitali vocali in camera, illuminazione che si adatta ai fusi orari, connessioni superveloci e piattaforme integrate con i voli in quanto ll cliente aeroportuale predilige velocità, comfort e coerenza.
Gli hotel che garantiscono un’esperienza senza interruzioni (dall’arrivo con la navetta all’imbarco, passando per una colazione perfetta), costruiscono una reputazione di valore superiore a quella di molti alberghi urbani, è un nuovo tipo di lusso, basato non sull’opulenza ma sull’efficienza e sull’armonia del tempo.
Il cambiamento non è solo estetico o funzionale è soprattutto gestionale. Gestire un hotel aeroportuale richiede un know-how specifico, un equilibrio tra standard operativi rigorosi e flessibilità. L’occupazione non segue la stagionalità classica del turismo leisure ma i flussi aerei, i picchi di business travel e i grandi eventi. Il revenue management deve basarsi su analisi predittive integrate con i dati dei voli, i calendari congressuali e l’andamento delle tariffe aeree e la logistica diventa cruciale dove il servizio navetta deve essere efficiente come un orologio svizzero, la ristorazione deve coprire 24 ore su 24, il personale deve essere poliglotta e formato alla gestione di ospiti con culture e tempi diversi.
Anche il fattore umano cambia. Lo staff non accoglie solo chi arriva in vacanza, ma chi è in transito, chi ha perso un volo, chi è reduce da 15 ore di jet lag o chi si ferma per una riunione di un’ora quindi serve empatia, rapidità di risposta, capacità di leggere l’umore e trasformare il disagio in conforto, in pratica un’accoglienza più psicologica che fisica.
Sul fronte economico, il comparto F&B mostra una contrazione dei margini, soprattutto per gli hotel business e aeroportuali. Il motivo è semplice, il viaggiatore moderno consuma meno pasti completi e più esperienze gastronomiche leggere, personalizzabili, immediate. Il classico ristorante interno con menù rigido e servizio tradizionale non regge più, le formule vincenti sono il grab-and-go gourmet, i corner con piatti healthy pronti o i format “chef table” a rotazione. Un F&B intelligente può diventare leva di branding difatti alcuni resort di lusso, come il Soneva Fushi alle Maldive hanno aperto lounge-ristoranti negli aeroporti per offrire ai viaggiatori un “assaggio” dell’esperienza in arrivo. Portare un frammento dell’hotel dentro l’aeroporto e viceversa, è una strategia che fonde promozione e servizio.
Un altro effetto interessante riguarda la destinazione turistica. L’hotel aeroportuale, un tempo percepito come “fuori contesto”, diventa parte integrante della rete ricettiva di una città. Molti scali europei si trovano oggi in aree strategiche, collegate a poli fieristici, parchi, outlet, centri congressi e hub tecnologici ecco allora che l’hotel aeroportuale si trasforma in punto d’ingresso esperienziale alla destinazione. Nel caso italiano, pensiamo a Fiumicino o Malpensa: strutture come l’Hilton Rome Airport o lo Sheraton Milan Malpensa stanno evolvendo verso modelli “aperti”, con servizi fruibili anche dai non ospiti presso i propri ristoranti, le spa e gli spazi coworking oltre a creare partnership con enti di promozione turistica locale.
In un futuro non lontano potremmo vedere veri e propri “airport district” dove si fondono turismo, affari, eventi e cultura, con gli hotel come epicentro di comunità temporanee e qui la sostenibilità diventa parola chiave. Gli hotel aeroportuali, costruiti in aree congestionate, devono ridurre il proprio impatto con sistemi energetici avanzati, materiali eco-compatibili e processi circolari e già ora, molti si stanno dotando di impianti fotovoltaici, recupero delle acque grigie e certificazioni LEED. Anche la mobilità interna diventa green con navette elettriche, biciclette pieghevoli per i dipendenti, partnership con operatori di trasporto sostenibile ma la sostenibilità non è solo ecologica è anche umana. L’albergo aeroportuale è spesso il primo luogo che un viaggiatore incontra arrivando in un Paese e qui si misura la capacità di accoglienza culturale, la cortesia, la professionalità, è il biglietto da visita di un intero sistema turistico.
Un ruolo fondamentale lo gioca la comunicazione visiva. L’immagine dell’hotel aeroportuale contemporaneo non è più quella della stanza grigia ma quella di un luogo sospeso, poetico, dove la luce del tramonto filtra sulle piste e i viaggiatori diventano comparse di un film collettivo. Comunicare questa identità significa costruire un racconto coerente con fotografie che evocano movimento, soglia, partenza e ritorno. Un buon visual storytelling può trasformare un hotel di transito in un’icona di design e accoglienza e già molti brand lo stanno capendo e investono in shooting d’autore, video emozionali, campagne che raccontano la bellezza dell’attesa. In un mondo dove l’esperienza comincia online, la prima fotografia vale quanto un sorriso alla reception.
Guardando avanti, gli analisti parlano di “airport cities” quali poli urbanistici completi con hotel, coworking, retail, residenze temporanee e centri congressi integrati, un modello già sperimentato in Asia e Medio Oriente che si prepara a decollare anche in Europa. In queste nuove città del tempo, l’hotel diventa spazio fluido, con funzioni multiple, camere che diventano uffici, sale riunioni trasformabili in eventi digitali, rooftop con vista pista per aperitivi al tramonto, gallerie fotografiche e mostre temporanee legate al tema del viaggio. L’ospitalità non è più legata al pernottamento ma al tempo condiviso dove ogni ospite vive il suo “viaggio dentro il viaggio” e l’albergo diventa un microcosmo di emozioni, efficienza e bellezza.
L’hotel aeroportuale è il simbolo perfetto del turismo del futuro, ibrido, connesso, esperienziale, sostenibile e racchiude in sé tutti i linguaggi dell’ospitalità moderna, l’efficienza del business, l’intimità del leisure, la fluidità del digitale e la poesia del viaggio. Chi lo sa interpretare non vende più camere, ma tempo ben vissuto e in un’epoca in cui il tempo è il vero lusso, questo fa tutta la differenza.

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