247VN Hospitality

02/06/2026

Là con gái một gia đình n:ghèo, chỉ học hết tiểu học, Dương Lệ Quyên, sinh năm 1978 đã vươn lên trở thành CEO của Halidao và vào danh sách những tỷ phú giàu nhất Trung Quốc.

1. Xuất thân nghèo khó và bước ngoặt bỏ học đi làm từ năm 13 tuổi và cơ duyên gia nhập Haidilao
Sự nghiệp của Dương Lệ Quyên bắt đầu khi cô 13 tuổi, hai anh trai làm ăn thất bại, kinh tế gia đình rơi vào cảnh túng quẫn. Cô bỏ học, lên thành phố làm phục vụ quán ăn.

Những ngày làm thuê, Dương siêng năng, nhanh nhẹn và hiếm khi mắc lỗi nên dù lương bồi bàn khoảng 80 tệ, nhưng Dương có thể nhận 120 tệ mỗi tháng. "Thực ra khi đó tôi suy nghĩ làm gì cũng phải chăm chỉ và hết mình, dù chưa biết tương lai thế nào", cô kể.

Ở chỗ làm, cô Dương bất ngờ gặp và làm quen được với Trương Dũng, ông chủ của một nhà hàng lẩu có tên Halidao. Khi đó, Trương là khách hàng thường đến quán và rất ấn tượng với cô phục vụ thông minh và cần cù.

Một lần, Trương hỏi cô: "Cô muốn làm việc trong nhà hàng lẩu của tôi không? Lương sẽ cao hơn ở đây". Dương Lệ Quyên từ chối vì ông chủ hiện tại đối xử rất tốt với cô.

Vài năm sau, ông chủ nhà hàng chuyển sang tỉnh khác. Gia đình Dương không muốn cô đi xa nên đành nghỉ việc. Lúc này cô gái 20 tuổi bỗng nhớ tới ông chủ Trương Dũng. Cô xin gặp và ngay hôm sau trở thành nhân viên phục vụ của Haidilao.

2. Tự học, làm việc hết mình và được trao cơ hội quản lý
Tại nơi làm việc mới, tốc độ quy trình công việc rất nhanh. Nhân viên phục vụ cần chăm sóc khách hàng, không để họ phải đụng ta:y vào việc gì. Với sự thông minh và thích nghi tốt, cô Dương luôn hoàn thành xuất sắc công việc.

Ngoài giờ làm việc, Dương cố gắng học thêm các ki:ến thức khác, như thi bằng lái xe, học cách sử dụng máy tính... Cô thường đến nhà sách để "đọc chùa", tiết kiệm tiền mua máy tính và đăng ký vào các lớp đào tạo ngắn ngày. Dương nhận thức rằng, bản thân chỉ học hết tiểu học nên phải nỗ lực hơn người bình thường.

"Điều may mắn của tôi là có một người chủ thực sự tốt", Dương Lệ Quyên nói.

Trương Dũng đã dạy cho Dương và các nhân viên khác thói quen ghi nhật ký, những việc làm được và chưa làm được để cửa hàng tiếp tục phát triển. Có lần gia đình cô cần gấp tiền trả nợ, Trương Dũng hào phóng giúp đỡ. Từ lần đó, cô gái trẻ càng quyết tâm làm việc chăm chỉ để đền đáp ông chủ.

3. Từ cô phục vụ nhỏ bé đến người phụ nữ đứng đầu chuỗi lẩu tỷ đô
Năm 1998 là bước ngoặt trong sự nghiệp của Dương Lệ Quyên, khi Haidilao mở chi nhánh thứ hai ở Tây An, tỉnh Thiểm Tây. Lúc này, Trương Dũng bổ nhiệm Dương vào vị trí quản lý cửa hàng mới.

Đến một thành phố mới, cuộc sống còn xa lạ, việc điều hành cửa hàng gặp nhiều khó khăn. Dương cùng nhân viên dán quảng cáo khắp các con đường, đi phát tờ rơi... Do làm trái quy định, giấy phép kinh doanh bị thu hồi. Trong tình thế nguy cấp đó, Dương không hoảng loạn mà tìm đến nói chuyện chân thành với chính quyền về khó khăn của cửa hàng. Cuối cùng cũng lấy lại được giấy phép kinh doanh mà không tốn một xu.

"Đừng hoảng sợ vào những thời điểm quan trọng", là nguyên tắc làm việc của Dương Lệ Quyên khi trở thành quản lý.

Năm 2012, mở ra một bước đột phá khác trong sự nghiệp của Dương Lệ Quyên. Ở tuổi 34, cô bắt đầu phụ trách toàn bộ chuỗi nhà hàng Haidilao và cũng là năm chuỗi lẩu này bắt đầu hoạt động ở nước ngoài. Từ Singapore đến Mỹ, Haidilao ngày càng lớn mạnh.

Tháng 9 năm 2018, Haidilao niêm yết cổ phiếu lên sàn chứng khoán, tài sản ròng của vợ chồng Trương Dũng tăng lên 60 tỷ tệ (hơn 200.000 tỷ đồng), lọt top 50 người giàu nhất Trung Quốc. Là nhân viên đắc lực, Dương Lệ Quyên cũng sở hữu 30 tỷ tệ (hơn 100.000 tỷ đồng).

Hiện tại, Dương Lệ Quyên là giám đốc điều hành của Haidilao và cô đã "biến" cuộc đời mình thành câu chuyện khởi nghiệp đầy cảm hứng cho giới trẻ Trung Quốc.

Có nhiều người cho rằng, nếu không gặp Trương Dũng, Lệ Quyên sẽ vẫn chẳng thể nào phát triển sự nghiệp nhanh như vậy.

Không thể phủ nhận rằng, gặp được quý nhân như Trương Dũng đúng là may mắn. Nhưng nếu Lệ Quyên không chăm chỉ, nỗ lực bền bỉ thì liệu Trương Dũng có trao cơ hội cho cô ấy hay không? Thế nên, bạn đừng nghĩ rằng thua người khác ở vạch xuất phát liền thua cả đời người. Không phải!

Sẽ chẳng ai đứng hoài một chỗ, nếu bạn luôn cố gắng hết mình, cánh cửa thành công nhất định sẽ vì bạn mà mở ra.

Từ một cô gái nông thôn không bằng cấp, sau bao năm khổ luyện trở thành phụ nữ giàu có, Dương Lệ Quyên đã minh chứng cho câu nói: "Nỗ lực không bao giờ là uổng phí!"

Theo: 163, Sohu, Trí thức trẻ.

22/05/2026

Highlands Coffee không thuê "mặt bằng đẹp" - Họ thuê vị trí kiểm soát dòng người

Khi tôi hỏi một số chủ thương hiệu F&B đang lên kế hoạch mở chuỗi rằng họ học gì từ Highlands Coffee, câu trả lời phổ biến nhất là: "Họ chọn mặt bằng đẹp, vị trí đắc địa." Câu trả lời đó không sai nhưng nó chỉ mô tả kết quả, không mô tả tư duy.

Sau hơn 12 năm làm phát triển cửa hàng và nhìn vào hàng trăm quyết định chọn điểm của các chuỗi lớn nhỏ tại Việt Nam, tôi thấy Highlands Coffee không đơn giản là "chọn chỗ đẹp". Họ chọn theo một logic khác hẳn và khi hiểu được logic đó, bạn sẽ nhìn các vị trí Highlands trên bản đồ Mapdy theo một cách hoàn toàn khác.
Trước khi vào nội dung, tôi muốn nói rõ cách tôi tiếp cận bài này để bạn có thể tự kiểm chứng, không phải chỉ đọc và tin.

Tôi dùng ba nguồn chính: dữ liệu vị trí cửa hàng từ Mapdy.vn để quan sát pattern phân bổ địa lý; báo cáo tài chính quý của Jollibee Food Corporation (công ty mẹ nắm cổ phần Highlands) để đối chiếu hiệu quả kinh doanh theo từng giai đoạn mở rộng; và quan sát thực địa tại các cụm cửa hàng ở TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng. Ba nguồn này bổ sung cho nhau: bản đồ cho thấy pattern, báo cáo tài chính cho thấy kết quả, thực địa cho thấy lý do.

Ba mô hình cửa hàng và ý nghĩa chiến lược của từng loại
Điều ít người để ý là Highlands Coffee không chỉ có một loại cửa hàng. Khi nhìn kỹ vào hệ thống của họ, tôi thấy ít nhất ba mô hình đang vận hành song song, mỗi mô hình phục vụ một mục tiêu chiến lược khác nhau.

🎯Mô hình Kiosk (5-10m²), thường đặt tại cây xăng hoặc điểm trung chuyển.
Đây là mô hình mới nhất và theo đánh giá của tôi, nhiều khả năng vẫn đang trong giai đoạn test và hoàn thiện. Logic của mô hình này là rõ ràng: phục vụ khách hàng on-the-go, người không có nhu cầu ngồi lại mà chỉ cần một ly cà phê trên đường. Diện tích 5–10m² đồng nghĩa với chi phí mặt bằng gần như bằng không so với mô hình tiêu chuẩn, và doanh thu trên từng mét vuông nếu vận hành tốt sẽ cực kỳ cao.

Tuy nhiên, kiosk tại cây xăng đặt ra một số câu hỏi chưa có câu trả lời rõ ràng.

Thứ nhất, đây là nhóm khách hàng khác hoàn toàn với người ngồi 2 tiếng trong quán tiêu chuẩn,liệu thương hiệu Highlands có bị pha loãng khi xuất hiện ở định dạng này không?

Thứ hai, đơn hàng kiosk chủ yếu là grab-and-go, nghĩa là không có upselling, không có loyalty loop như khi khách ngồi trong quán.
Thứ ba, vận hành kiosk với đội ngũ nhỏ đòi hỏi chuẩn hóa quy trình ở mức độ rất cao, một thứ mà ngay cả các chuỗi lớn trên thế giới cũng mất nhiều năm để làm đúng.

Tôi không nói mô hình này sẽ thất bại. Tôi nói đây là bài toán chưa có lời giải hoàn chỉnh, và Highlands đang dùng thực tế để tìm lời giải. Đó là cách một tổ chức test có kiểm soát trước khi scale.

🎯Mô hình tiêu chuẩn (100-150m²), xương sống của toàn hệ thống
Đây là mô hình chiếm phần lớn trong 1.011 cửa hàng hiện tại của Highlands. Khi tôi nhìn vào bản đồ Mapdy và zoom vào bất kỳ cụm Highlands nào tại Hà Nội hay TP.HCM, phần lớn các điểm tôi thấy đều thuộc nhóm này.

Theo thông tin nhượng quyền của Highlands, diện tích tối thiểu cho một cửa hàng tiêu chuẩn là 150–250m², ưu tiên vị trí góc ngã 3/ngã 4, tầng trệt, có mặt tiền rộng. Nhưng điều thú vị là khi tôi đi thực địa và đối chiếu với dữ liệu Mapdy, tôi thấy nhiều điểm Highlands vận hành hiệu quả với diện tích thực tế chỉ khoảng 100–200m² đặc biệt tại các tuyến đường thương mại cũ ở trung tâm TP.HCM và Hà Nội, nơi mặt bằng lớn gần như không còn với giá hợp lý.

Mô hình này tối ưu hóa được ba thứ cùng lúc: đủ chỗ để tạo không khí "quán cà phê" thực sự, chi phí mặt bằng kiểm soát được, và công suất phục vụ đủ để đạt break-even nhanh. Đây cũng là lý do same-store sales tăng 8% trong Q1/2026 có ý nghĩa lớn,nó cho thấy những điểm tiêu chuẩn này đang hoạt động tốt hơn theo thời gian, không phải chỉ tốt lúc mới khai trương.

🎯Mô hình Flagship trên 200m², không chỉ là quán cà phê
Nhóm này ít về số lượng nhưng quan trọng về chiến lược thương hiệu. Đây là những cửa hàng Highlands mà khi bạn bước vào, bạn hiểu ngay tại sao người ta gọi đây là "flagship"- không gian rộng, vị trí biểu tượng, thường nằm ở những địa điểm có giá trị landmark cao.Ví dụ điển hình là Highlands Coffee tại 74 Bạch Đằng, Đà Nẵng điểm đầu tiên của thương hiệu tại thành phố này, mở từ năm 2009, với view trực diện sông Hàn. Hay các điểm tại tầng trệt của những toà nhà văn phòng hạng A tại trung tâm HCM và HN.

Những điểm này không tối ưu về doanh thu trên mét vuông vì chi phí thuê cao, diện tích lớn, nhân sự nhiều hơn. Nhưng chúng làm một việc mà các điểm tiêu chuẩn không làm được: chúng là billboard sống. Mỗi lần khách hàng nhìn thấy Highlands tại một vị trí đẹp, biểu tượng, họ gắn thương hiệu với chất lượng và uy tín dù họ không vào mua. Hiệu ứng này lan sang toàn bộ hệ thống, kể cả những điểm tiêu chuẩn bình thường.

Vậy Highlands chọn điểm theo logic gì?
Khi tôi overlay dữ liệu Highlands Coffee lên lớp bản đồ tòa nhà văn phòng trên Mapdy,thứ mà bạn có thể thấy rõ trong các hình bên dưới hiện ra rất rõ ràng. Tại Quận 1 TP.HCM, các điểm đỏ của Highlands gần như bám sát hoàn toàn vào các cụm văn phòng tập trung dọc trục Đồng Khởi, Lê Thánh Tôn, Hàm Nghi. Tại Hà Nội, mật độ đỏ dày nhất ở khu vực Hoàn Kiếm và Ba Đình cũng là nơi có mật độ văn phòng cao nhất thành phố. Tại Đà Nẵng, chuỗi điểm Highlands chạy dọc theo Hàm Nghi và ven sông Hàn,hai tuyến đường tập trung văn phòng và khách sạn thương mại của thành phố.

Nguyên tắc nhất quán mà tôi rút ra sau khi nhìn bản đồ cả ba thành phố là: Highlands không chọn mặt bằng đẹp,họ chọn vị trí nằm trên dòng di chuyển của người đi làm. Mặt bằng đẹp là khái niệm chủ quan. Dòng di chuyển của người thì đo được và khi overlay hai lớp dữ liệu đó lên nhau, bạn sẽ thấy quyết định chọn điểm của Highlands không phải cảm tính mà rất có hệ thống.

Starbucks chọn điểm theo hướng khác họ pick những vị trí sang nhất và chấp nhận số lượng ít. Phúc Long linh hoạt hơn về diện tích, có thể vào những không gian nhỏ hơn ở các điểm thương mại. Katinat đang lách vào những góc phố mà cả hai chưa chiếm,chiến lược của người đến sau nhưng đang tăng tốc. Highlands chọn con đường ở giữa: đủ lớn để tạo trải nghiệm, đủ nhiều để phủ địa bàn, và luôn nằm trên đường người đi làm mỗi ngày đi qua.

Phần tiếp theo tôi muốn đặt câu hỏi: nếu tiêu chí chọn điểm là như vậy, tại sao cách Highlands triển khai ở TP.HCM, Hà Nội và Đà Nẵng lại hoàn toàn khác nhau? Và thành phố nào đang mang lại nhiều tiền nhất cho họ — mà không phải là thành phố nhiều người nghĩ? Bài tiếp theo M sẽ trả lời câu hỏi đó.

(Dữ liệu bản đồ trong bài từ Mapdy.vn - nền tảng dữ liệu chuỗi cửa hàng Việt Nam.)

Nguồn hình: Highlands Coffee

22/05/2026

Đọc bài báo về sự đìu hiu của các làng du lịch cộng đồng ở Kon Tum, mình không thấy buồn vì “ít khách”… mà buồn vì văn hóa đang dần bị biến thành phông nền để chụp ảnh.

Người ta đến thật nhanh, quay vlog thật đẹp, rồi rời đi mà chưa kịp hiểu một tiếng cồng chiêng đang nói gì, một ngôi nhà rông đang giữ ký ức gì.

Du lịch cộng đồng sẽ “sớm nở chóng tàn” nếu chỉ bán cảnh đẹp. Điều giữ chân con người luôn là chiều sâu văn hoá và sự chạm thật vào bản địa

Tây Nguyên đang bị biến thành “background”

Một ý rất đau nhưng thật: rất nhiều du khách đến Tây Nguyên chỉ để chụp hình, quay vlog, săn quán cà phê, ngủ homestay... rồi rời đi mà gần như không hiểu gì về: kiến trúc nhà rông, nhà sàn, bếp nhà sàn, ý nghĩa của hoa văn trên thổ cẩm, tín ngưỡng, tượng nhà mồ, luật tục, triết lý cồng chiêng, mối quan hệ giữa con người và rừng.

Điều này phần lớn là do nhà quản lý, nhà đầu tư dịch vụ du lịch thiếu am hiểu về văn hoá bản địa , chính vì thiếu chiều sâu kiến thức bản địa nên các sản phẩm dịch vụ và truyền thông chủ tập trung cho các nhu cầu checkin... đẹp nhưng không phù hợp, ngon nhưng không có câu chuyện văn hoá ẩm thực đúng nghĩa.
Và đa phần người bản địa bị động sau khi vay tiền đầu tư homestay... rồi ngồi chờ khách đến.

Điều nguy hiểm nhất không phải là mất khách. Mà là: "cộng đồng bắt đầu mất niềm tin rằng văn hóa của mình có giá trị" Một điều vô cùng quan trọng mà các nhà đầu tư phải nhớ : cộng đồng người bản địa chính là di sản sống đang cần được hiểu đúng và để cộng sinh trên tinh thần tôn trọng tối đa, chứ không phải để bị khai thác triệt để trên sự áp đặc, bị định nghĩa sai và thiếu tôn trọng, cộng sinh trên mãnh đất của họ mà như đi ban ơn.

Đó mới là sự xuống cấp sâu nhất và đau lòng nhất.

Nhưng bài báo vẫn còn thiếu một điều rất quan trọng, vẫn đang nhìn vấn đề theo hướng: thiếu quảng bá, thiếu hạ tầng, thiếu truyền thông, thiếu sản phẩm.

Điều này đúng nhưng chưa đủ. Cái thiếu lớn nhất thật ra là: thiếu người kể chuyện văn hóa đủ sâu.

Một vùng đất không thể sống chỉ bằng: xây homestay, sửa đường, quảng bá TikTok, thuê KOL nỗi tiếng về review...

Mà cần: người dẫn dắt trải nghiệm, người hiểu bản địa, người kết nối tri thức với cảm xúc, người biến “một ngôi làng” thành một hành trình nhận thức.

Người đầu tư dịch vụ du lịch trên địa bàn bắt buộc phải am hiểu kiến thức và văn hoá bản địa, ít nhất phải có lòng trắc ẩn với cội nguồn văn hoá không phải là “thuộc nhiều kiến thức lịch sử”, cũng không phải mặc đồ dân tộc để chụp hình rồi tự nhận mình yêu văn hoá.

Nó bắt đầu từ một điều đơn giản hơn rất nhiều: Biết rằng trước khi nơi đó trở thành “điểm du lịch”, nó từng là đời sống của một cộng đồng người.

Một ngôi nhà rông không sinh ra để check-in. Một bộ cồng chiêng không sinh ra để làm nhạc nền reel. Một tấm thổ cẩm không chỉ là “pattern đẹp”.

Đằng sau đó là: ký ức tổ tiên, cách con người sống với rừng, cách họ yêu, cưới, tiễn đưa người chết, cách họ dạy con người biết sợ điều thiêng.

Vấn đề hiện nay là cả người làm du lịch lẫn người đi du lịch đều đang bị dẫn dắt bởi ảo ảnh hình ảnh.

Du khách: đi để có ảnh đẹp, săn góc quay, quay vlog thật nhanh, tiêu thụ trải nghiệm như lướt TikTok.

Còn các nhà đầu tư du lịch hiện nay có một khoảng trống rất lớn, Họ bắt đầu bằng: homestay, cảnh quan, decor, marketing, concept, media.

Nhưng thứ khó nhất lại thiếu: “Linh hồn bản địa”.

Và họ thật sự cảm thấy thiếu nhưng không biết gọi tên nó là gì. Những thứ họ thiếu là: người phiên dịch văn hoá. Người có khả năng: ngồi với nghệ nhân, hiểu chiều sâu đời sống, hiện thực hoá nó thành trải nghiệm hiện đại mà không làm mất phẩm giá văn hoá. Vấn đề là hiện nay chúng ta đang “trình diễn văn hóa”, chứ chưa “mở cửa cho người ta bước vào đời sống văn hóa”.
(Nguồn Internet)

20/05/2026

Mạng xã hội đang chú ý đến hai vụ việc liên tiếp liên quan đến du khách Ấn Độ tố cáo Vietnam Airlines có cách hành xử thiếu phù hợp và mang yếu tố phân biệt đối xử. Theo thông tin được một số báo chí và truyền hình Ấn Độ đăng tải, các bên liên quan cho biết họ đã gửi thư đến hãng bay, báo chí và cơ quan ngoại giao để đề nghị can thiệp.

Vụ việc đầu tiên liên quan đến bác sĩ Abhay Daga. Theo chia sẻ của ông, ngày 11/05, khi ông cùng gia đình di chuyển lên khoang hạng nhất, một nhân viên mặt đất của Vietnam Airlines đã chặn lại và nói rằng đây là lối đi dành cho hành khách hạng nhất. Ông Daga cho biết mình đã trả lời rằng ông hiểu điều đó, nhưng vẫn tiếp tục bị hỏi lại những câu như “Thật sao?” và “Anh có chắc không?”.

Bác sĩ Abhay Daga cho rằng cách hỏi này khiến ông cảm thấy bị xúc phạm, đặc biệt khi sự việc xảy ra trước mặt vợ và con nhỏ. Ông đặt vấn đề rằng nhân viên có thể kiểm tra vé máy bay thay vì đưa ra những câu hỏi khiến hành khách cảm thấy bị nghi ngờ hoặc coi thường. Trả lời truyền thông Ấn Độ, ông nói mình từng đi nhiều quốc gia và thường xuyên sử dụng hạng thương gia, nhưng chưa từng gặp tình huống tương tự. Sau sự việc, ông cho biết đã gửi phản ánh đến Vietnam Airlines, báo chí và một số cơ quan liên quan.

Vụ việc thứ hai liên quan đến blogger du lịch Lalatrails. Ngày 11/05, cô đăng video lên Instagram, cho rằng mình bị đối xử không phù hợp khi làm thủ tục cho chuyến bay của Vietnam Airlines trong lúc du lịch tại Lào. Video nhanh chóng thu hút sự chú ý lớn, với hàng triệu lượt xem.

Theo nội dung Lalatrails chia sẻ, cô được yêu cầu chứng minh có 400 USD cho chuyến đi. Cô cho biết đã cung cấp lịch sử giao dịch, số dư tài khoản và sao kê qua ứng dụng ngân hàng, nhưng các thông tin này không được chấp nhận ngay. Sau khi tranh luận và yêu cầu làm rõ, cô cuối cùng vẫn được phép lên máy bay.

Blogger này cho biết cô đã yêu cầu phía hãng giải thích quy định cụ thể, nhưng không nhận được câu trả lời rõ ràng, khiến cô cảm thấy tổn thương và xấu hổ. Sau đó, Lalatrails đã gắn thẻ Vietnam Airlines trong bài đăng và gửi thông tin đến một số cơ quan báo chí. Nhiều người theo dõi cũng khuyên cô gửi kiến nghị đến cơ quan ngoại giao Ấn Độ để được hỗ trợ.

Hiện các thông tin trên chủ yếu xuất phát từ chia sẻ của những người liên quan và từ truyền thông Ấn Độ. Phía Vietnam Airlines chưa có xác nhận hoặc phản hồi chính thức về các cáo buộc này. Vì vậy, cần chờ thông tin từ hãng và các cơ quan liên quan trước khi có kết luận cuối cùng.

20/05/2026

Bất chấp nỗ lực của Thái Lan, lượng du khách đến nước này vẫn chưa trở lại như trước dịch. Trong khi đó việc kéo dài thời hạn miễn thị thực đã tạo ra những hậu quả không mong muốn, như gia tăng số lượng người nước ngoài ở dài hạn, kinh doanh trái phép hoặc tham gia vào các hoạt động tội phạm.

Thái Lan quyết định chấm dứt chương trình miễn thị thực 60 ngày cho du khách từ 93 nước, gồm Việt Nam, nhưng thời gian thực thi vẫn chưa được công bố.

17/05/2026

Chỉ có một điều tệ hơn việc đào tạo một người rồi để người đó nghỉ việc, đó là không đào tạo họ mà cứ giữ họ ở lại (Henry Ford).

Ngành F&B không chỉ bán món ăn hay ly cà phê. Nó bán cảm xúc, tốc độ, nụ cười, sức khỏe thể chất và tinh thần, sự chịu đựng và... bán luôn cả tuổi trẻ của những người nhân viên FOH và BOH kia.

Đó là lý do vì sao F&B trở thành một trong những ngành nghề có tỷ lệ xoay vòng nhân sự cao nhất thế giới, có nơi lên tới 300% mỗi năm. Nghĩa là trong 12 tháng, một doanh nghiệp có thể thay toàn bộ đội ngũ tới ba lần.

Và sự thật đau lòng là đa số mọi người trong ngành đều xem chuyện đó là “bình thường”.

Nhưng không có gì bình thường khi một con người phải sống trong trạng thái kiệt sức triền miên chỉ để phục vụ sự tiện nghi của người khác.

F&B là ngành của những khung giờ đảo ngược với thế giới. Khi người khác nghỉ lễ, nhân viên nhà hàng bước vào ca đông nhất. Khi khách hàng tận hưởng cuối tuần, người trong ngành bắt đầu cuộc chiến sinh tồn kéo dài 12-14-16 tiếng đứng và chạy liên tục.

Đằng sau một nhà hàng đông khách là những đôi chân tê cứng mỏi nhừ, những bữa ăn vội vàng, những cơn stress uất ức bị nuốt ngược vào trong, và những con người phải học cách mỉm cười ngay cả khi tinh thần đã cạn kiệt. Nhiều người bước vào ngành với hy vọng. Nhưng rồi rời đi trong kiệt quệ burnout.

Không phải vì họ yếu. Mà vì hệ thống vận hành của ngành thường được xây trên sự thay thế, chứ không phải sự giữ gìn con người.

Một nghịch lý rất lớn của F&B là Doanh nghiệp luôn nói “nhân sự là tài sản quan trọng nhất”, nhưng lại vận hành theo cách khiến nhân sự cảm thấy mình chỉ là vật tư tiêu hao.

Lương thấp.
Ca làm thất thường.
Tip chia không minh bạch.
Quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo.
Drama nội bộ bè phái phát sinh từ áp lực kéo dài. Và rất nhiều nơi không hề có khái niệm “lộ trình phát triển nghề nghiệp”.

Người phục vụ giỏi không biết 3 năm nữa mình sẽ ở đâu.
Bartender giỏi sợ bị thay thế bởi người rẻ hơn.
Đầu bếp giỏi kiệt sức trước khi đủ tiền mở quán riêng.
Cuối cùng, người có năng lực thường rời đi nhanh nhất. Người ở lại đôi khi không còn vì đam mê, mà vì đã quá quen với sự mệt mỏi đó.

F&B vì thế trở thành một guồng quay kỳ lạ: Chủ quán than không tìm được người tốt. Nhân viên than không tìm được nơi đáng để gắn bó. Và cả hai đều mất niềm tin vào nhau theo thời gian.

Nhưng vấn đề thật sự không nằm ở chuyện “con người thiếu trung thành”. Con người chỉ rời bỏ nơi khiến họ cảm thấy mình không có tương lai.

Một nhân viên có thể chịu cực. Có thể chịu áp lực. Thậm chí có thể chịu lương thấp trong một giai đoạn. Nhưng rất khó để họ tiếp tục ở lại nếu mỗi ngày đi làm đều mang cảm giác: “Không ai thực sự quan tâm mình đang trở thành ai sau tất cả chuyện này.”

Giải pháp cho ngành F&B không nằm ở việc siết KPI mạnh hơn hay tuyển dụng liên tục hơn.

Mà nằm ở việc xây lại một môi trường nơi con người cảm thấy công sức của họ được nhìn thấy, thu nhập của họ đủ để sống tử tế, sự cố gắng của họ có cơ hội phát triển, và tinh thần của họ không bị nghiền nát mỗi ngày.

Một nhà hàng bền vững không được xây bằng menu đẹp hay marketing giỏi trước tiên. Nó được xây bằng một đội ngũ còn đủ năng lượng để tin vào nơi họ đang làm việc.

Vì cuối cùng, khách hàng có thể quên món ăn họ đã dùng. Nhưng nhân viên sẽ không bao giờ quên cảm giác họ từng bị đối xử như thế nào trong một căn bếp.

Và ngành F&B chỉ thật sự trưởng thành khi nó ngừng xem việc con người kiệt sức rồi rời đi là “đặc thù của nghề”.
(Nguồn Internet)

17/05/2026

Các Quy Tắc Sắp Xếp Tủ Lạnh / Cool Room

- FIFO - First In, First Out - Vào trước Ra trước. Hàng nhập trước phải đẩy ra dùng trước. Thực phẩm không tự hư trong một đêm, nó hư vì bị bỏ quên phía sau.

- Raw dưới, Cooked trên: Đồ sống luôn để bên dưới đồ chín để chất bẩn bám không nhiễm chéo. Trọng lực Trái Đất không biết về vệ sinh an toàn thực phẩm.

- Label tất cả mọi thứ: Ngày mở niêm phong, ngày chế biến, người thực hiện. Không nhãn = không lịch sử = không ai dám chịu trách nhiệm.

- Mọi thứ phải có vị trí cố định. Một cái cool room lộn xộn luôn làm bếp vận hành chậm chạp mất thời gian hơn tưởng tượng vì gây mâu thuẫn quy trình với từng nhân viên

- Không nhét đầy tủ. Tủ lạnh cần luồng khí lạnh đối lưu thông. Quá tải không phải “tiết kiệm diện tích”, mà là làm mất sự ổn định nhiệt độ.

- Thực phẩm không chạm sàn. Luôn dùng pallet hoặc rack. Sàn là nơi bẩn nhất dù nhìn có sạch đến đâu.

- Che đậy và đậy kín: Mùi, vi khuẩn và độ ẩm luôn di chuyển. Một hộp mở quên đóng có thể phá hỏng cả cool room.

- Tách nhóm thực phẩm rõ ràng: Hải sản, thịt, rau, dairy, dessert… mỗi thứ một khu. Hỗn loạn trong lưu trữ sẽ thành hỗn loạn trong service.

- Kiểm tra nhiệt độ mỗi ngày: Cool room không lạnh “theo cảm giác”. Chỉ có nhiệt kế mới nói sự thật.

- Dọn sạch ngay khi đổ tràn: Một vết bẩn nhỏ hôm nay sẽ thành mùi hôi nấm mốc lây nhiễm ngày mai.

- Không giữ đồ hỏng hóc quá hạn vì tiếc. “Maybe still okay” là câu nguy hiểm nhất trong bếp.

- Tủ lạnh sạch phản ánh kỷ luật đội bếp. Người ta nhìn menu để đánh giá món ăn. Nhưng chef nhìn cool room để đánh giá cả nhà hàng. (thậm chí cần phải kỹ lưỡng loại bỏ lớp bao bì bao xốp hộp cardboard ở ngoài cùng của quá trình vận chuyển để tránh đem vi khuẩn vào trong)

(Theo Dinh Phong Nguyen)

10/05/2026

Video mở đầu bằng cảnh một robot mở cửa, đón "đồng đội" bước vào phòng và bắt đầu thu dọn. Bộ đôi chia nhau treo áo khoác, xếp ghế, đóng máy tính xách tay, treo tai nghe, cất cuốn sổ vào đúng vị trí và vứt rác. Sau đó, chúng di chuyển đến hai bên giường, phối hợp chỉnh lại gối, trải và gấp phẳng chăn.

Công ty Figure AI công bố video quá trình hai robot Figure 03 phối hợp dọn dẹp phòng ngủ mà không cần con người trợ giúp.

09/05/2026

Từng là "thủ phủ" du lịch biển sầm uất bậc nhất khu vực, nhưng giờ đây bãi biển Quất Lâm (xã Giao Ninh, tỉnh Ninh Bình) lại rơi vào cảnh đìu hiu, vắng bóng thực khách. Về thông tin đổi tên Quất Lâm, lãnh đạo chính quyền địa phương khẳng định hiện tại địa phương không có chủ trương này.

Từng là “thủ phủ“ du lịch biển sầm uất bậc nhất khu vực, nhưng giờ đây bãi biển Quất Lâm (xã Giao Ninh, tỉnh Ninh Bình) lại rơi vào cảnh đìu hiu, vắng bóng thực khách. Về thông tin đổi tên Quất Lâm, lãnh đạo chính quyền địa ph...

07/05/2026

"Đây là điểm đến mà bạn có thể kể nhiều câu chuyện khác nhau", Rahul Bali, nhà sản xuất hai bộ phim Bollywood ghi hình tại Việt Nam Love in Vietnam & SILLA, lý giải sự yêu thích của khách du lịch Ấn Độ với Việt Nam.

Ẩm thực đa dạng, thái độ thân thiện, thiên nhiên đẹp là những ưu điểm giúp Việt Nam "cưa đổ" khách Ấn Độ.